Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ.

Понятие и сущность бизнес-плана

В настоящее время в России особую актуальность приобретают обоснование и разработка стратегии социально-экономических преобразований с четким определением целей, приоритетов и этапов. Важнейший элемент такой стратегии является планирование.

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством.

Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем.

Сущность планирования состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки, и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести хозяйствующему субъекту наибольший доход.

Невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Эффективное планирование улучшает результаты (см. рис.1).

Рисунок 1- Условия получения желаемых результатов

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Составление и реализация плана – непрерывный процесс, который может быть наглядно представлен следующей схемой (см. рис. 2).
Схема составления и реализации плана
План развития бизнеса (цели, задачи, средства решения)

Контроль эффективности планирования

(проверка действенности плана)

Действие (принятие решений, реализация намеченного в плане)
Оценка достигнутых результатов (сравнение результатов с планом)

Рисунок 2

Предпринимательство – это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений.

Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакцией на предвиденные и запланированные явления.

Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана – бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

Понимания общего состояния дел на данный момент;

Представления того уровня, который вы собираетесь достичь;

Планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, он дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.

Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и, определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?»

Итак, бизнес-план – это:

– краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса;

– рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения;

– развернутая программа (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающая оценку расходов и доходов;

– документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия и определяющий степень его жизнеспособности и будущей устойчивости;

– результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в виде системы количественных и качественных показателей развития;

– система доказательств, убеждающая инвестора в выгодности проекта;

– прогноз, оценка и мера предупреждения рисков предпринимательской деятельности;

– развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду, путем получения ценного опыта планирования.

Цели и задачи бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).

Цель разработки бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого итога. Цель реализуется путем решения ряда задач.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

– определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

– сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

– выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации;

– оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

– определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

– обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;

– добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

– оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям;

– предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана;

– получить необходимые инвестиции (в этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса);

– прорекламировать предлагаемый бизнес, создавая деловую репутацию.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в том числе:

– заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;

– позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

– устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

– заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

– делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации;

– устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Функции и принципы бизнес-планирования

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

– инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

– прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

– оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

– координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

– безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

– упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

– контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

– воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

– документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (см. табл.1).

Таблица 1 – Основные принципы бизнес-планирования

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

Таким образом, бизнес-план – это документ, раскрывающий все необходимые аспекты предпринимательской деятельности, анализирующий основные проблемы, а также определяющий главные способы решения этих проблем.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана и в частности инвестиционного становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.

2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.

3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочерёдной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:

– установленных сроков;

– фиксированных затрат;

– определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? Это недостатки в работе и ошибки, которых можно избежать.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.
1.Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к проекту не позволяют раскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.
2.Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они обоснованно определены и документированы.

Нужно проверить:

– на каких данных базируется определение цели;

– к какому горизонту планирования относятся цели;

– какую пользу принесет достижение цели;

– какие сроки и затраты следует задать.

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.
3.Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива, а не решение, основанное на анализе рынка и результатах маркетингового исследования.

Поэтому важно выяснить:

– возможны ли другие альтернативные решения;

– по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив;

– как определяются и оцениваются риски альтернатив;

– что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять».

Целенаправленно отобранные и полно задокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий.
4.Ответственность по проекту распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты нельзя осуществлять между делом, требуется установление персональной ответственности как за проект в целом, так и его части.

Нужно четко определить:

– какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;

– кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов и кто передает их на дальнейшее исполнение;

– кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах;

– кто и в какой форме отчитывается перед руководством.

5.Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах возникают проблемы трудовых ресурсов по проекту – качественные и количественные, поэтому при формировании команды проекта нужно определить:

– по каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.);

– является ли работа над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь);

– может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников.

6.Игнорировать проблемы или пытаться решить их сидением на месте.

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться, поэтому следует знать:

– как определить необходимость изменений в постановке цели, каковы допустимые отклонения в ходе работ;

– какие изменения влияют на результат, сроки и расходы;

– как проводится отчет об изменениях.

Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса. Создаваемые документы должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели для выбора необходимого решения.

Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший ущерб.
7.Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы:

– как выявляется, определяется и оценивается риск?

– что можно сделать для его уменьшения?

– как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководителем резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное за реализацию бизнес-плана лицо.
8.Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

– должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам;

– должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством.

Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, следовательно, и систематически организована.
9.Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Каким бы новым и неповторимым ни был каждый бизнес-проект, его выполнение во многом зависит от уровня профессиональных знаний и анализа осуществленных в прошлом проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

– имеет ли смысл анализировать старые проекты?

– можно ли научиться быть менеджером?

– становится ли руководитель проекта ответственным за проект на всю жизнь?

Технико-экономические данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться.

Анализ вышеперечисленных недостатков позволяет лучше понять, зачем нужны профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.

Как не следует составлять бизнес-план

Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Необязательно детальное изложение того, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено. Опишем три бизнес-плана, которые проиллюстрируют то, как одна идея может доминировать, заслоняя почти все остальные соображения. Ниже описаны недостатки рассматриваемых бизнес-планов.

Первые два бизнес-плана были буквально напичканы фамилиями людей с высшим образование, участвующих в деле, но никто из них не смог убедить банк вложить деньги в представленные проекты. Авторы бизнес-планов горели энтузиазмом, и каждый старался доказать уникальность своего проекта, однако никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организации деятельности предприятия, маркетингу и пр., так что в результате оба бизнес-плана были отвергнуты.

Автор первого бизнес-плана работает в одном из крупных университетов. Он абсолютно убежден в том, что его книги совершили технологический переворот в фундаментальной физике. Он детально описал свои запросы с научной точки зрения, но только мимоходом заметил, как описанные технические и научные открытия могут быть использованы коммерчески. Изучив этот бизнес-план, можно сделать вывод, что применение на практике (в бизнесе) результатов изобретений автору казалось побочной стороной, даже несмотря на то, что он надеялся получить существенные суммы на исследования. Несколько страниц посвящались идеям, которые лежали в основе новой технологии, но в бизнес-плане не было описания того, как результаты исследований будут превращены в прибыльное предприятие. Формальный прогноз необходимых средств прилагался в конце документа, но он оказался просто отпиской. Приведенные данные не имели какого-либо серьезного обоснования.

Этот случай – классический пример энтузиазма специалиста, связанного с техническим прогрессом, при отсутствии коммерческой идеи.

Приведем обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:

– изложено слишком много технической информации, лишь незначительная часть которой понятна тем, кому адресован бизнес-план;

– не описаны ни схема развития данного вида бизнеса, ни прогноз прибыли. Прошли те времена, когда советы директоров были готовы выделить большие суммы денег исследователям за чистую науку;

– претенденты на ссуду не привели результатов анализа рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны;

– упомянуты имена выдающихся ученых, но ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

В целом, оценив данный бизнес-план, можно один вывод, что у его автора не было программы действий, только намерения проводить исследования. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия бизнес-плана, который может вызвать интерес у банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения расстановки акцентов с технологии на потенциальный продукт и рынок для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какому-либо действующему предприятию. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента. Но в качестве плана, составленного для того, чтобы показать, как будут работать и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютно бесполезен.

Второй бизнес-план более обоснован с коммерческой точки зрения. Однако он так же, как и первый, оказался несостоятельным. Этот план базировался на биологической технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания. Во время чтения нескольких первых параграфов не понятно, о чем идет речь.

В итоге можно все-таки узнать, что имеется рынок для продукта, но при изложении сути дела введено так много сложных терминов, что текст трудно перевести на общедоступный язык. Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для научных и технологических описаний. Все профессионалы – инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова – это краткое название новой идеи, но назначение большей их части заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины либо специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане или необходимо объяснять их значение. Задача составителя бизнес-плана – не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Третий бизнес-план был составлен при следующих обстоятельствах. Речь шла о будущем биотехнологического предприятия. Проблемы этой компании не ограничиваются избытком специальных терминов в бизнес-плане, который продемонстрировал отсутствие реальных условий для решения проблем. Первоначально организованное для того, чтобы поставлять товары на жаждущий их рынок, некоторое время назад предприятие оказалось на грани банкротства из-за провалов в производстве, ухудшения качества продукции и сокращения ее объема. Предприятия было спасено реорганизацией, проведенной первоклассным специалистом – производственным инженером совершенно другого профиля. Теперь, по мнению авторов бизнес-плана, дальнейшее вливание капитала – то, что необходимо для развития производства. Рынок для товаров компании был просто даром судьбы. Она бесконечно могла продавать все произведенное, и считалось, что так будет всегда. В бизнес-плане ничего не говорилось о маркетинговой политике, структуре управления, системе финансового контроля. Следует твердо усвоить – никто никогда не вложит деньги до тех пор, пока не убедится, что вопросам контроля движения денег уделено необходимое внимание и имеется соответствующий обоснованный план.

Для представителей бизнеса приведенные примеры могут служить хорошим уроком.

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В США бизнес-планы оценивают, как правило, более всего по тому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу придается большое значение, чем любому другому, даже чем описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был сбалансирован, то есть рационально распределены функции между разными уровнями управления. Бизнес иногда называют управляемым рынком или, напротив, управляемым продуктом. Это специальные термины, но они отражают реальную картину. Управление рынком, однако, не означает, что руководитель соответствующего подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично реализует в компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое управляющее подразделение должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного управления необходимо обязательно включать в бизнес-план и убедить банкира или другого партнера, что этот баланс реально действует на предприятии.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (В ОРГАНИЗАЦИИ).

1. Бизнес-идея как инновационный замысел.

В процессе достижения инновационной цели требуется мно­жество различных решений, но основополагающая содержательная роль отводится выработке научно-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показыва­ющие замыслы реализации идей. Это результат стадиипредпроектного исследования, или так называемогоконцептуального проекти­рования. Потребителю — исполнителю следующей стадии иннова­ционного цикла (проектной) идея и замысел поступают в виде отчета по НИР с техническим заданием ипредложением по исполь­зованию результатов. В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соот­ветствующего бизнес-плана поступают на рынок научно-техниче­ских решений.

Научно-техническая идея — это общее теоретическое представ­ление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулиро­ванное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. Подтехническим решением подразумеваются осуществимый замы­сел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базиру­ющиеся на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена путем нескольких разных тех­нических решений с сочетанием различных конструкторских и технологических признаков.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных про­дуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что воплощается в новых идеях и замыслах, определяетпотребность и спрос на них. Управление процессом разработки идей и замыслов, по мнению специалистов в области организации про­дуктивного творчества, требует создания специального механизма развития творчества на базе активизации факторов роста его про­дуктивности. В числе основных факторов выделяются четыре:

• методология творческого процесса генерирования идей и транс­формации идей в замыслы;

• исследовательско-психологический настрой человека;

• организационное обеспечение творческого процесса;

• инновационная мотивация на предприятии. Исполнителями НИР выступают отдельные НИИ, вузовские

учреждения, структурные автономные единицы крупных органи­заций и объединений, финансово-промышленных групп и альян­сов (консорциумов, совместных предприятий), их научные под­разделения, самостоятельные консалтинговые фирмы.

2. Бизнес-модель как концептуальная основа бизнес-плана.

Каждая компания в бизнесе придерживается какой-либо бизнес-модели. Она может формироваться стихийно или быть результатом осознанного выбора предпринимателем (менеджерами). Та или иная бизнес-модель есть у каждой компании независимо от того, сформулирована ли она в явном виде или нет. От того, насколько удачен выбор и реализация бизнес-модели, во многом зависит судьба бизнеса компании. Бизнес-модель относится к числу новых концепций современного предпринимательства и стратегического управления. Однако, несмотря на определенный прогресс, достигнутый за последнее десятилетие в понимании концепции бизнес-модели, эта область исследования содержит еще много нерешенных вопросов и проблемных областей. Отсутствие единого взгляда на понимание бизнес-модели, неразработанность концептуальных и методологиче­ских подходов к разработке и анализу бизнес-модели существенно затрудняют ее использование в теоретических и эмпирических исследованиях. Все это определило актуальность, теоретическую и методологическую значимость данного исследования. Цель исследования — разработать системное описание концепции бизнес-модели, показать полезность ее использования и связь с современными концепциями стратегического управления. 1. Основные направления исследований бизнес-моделей Интерес к бизнес-моделям в научных и исследовательских кругах проявился сравнительно недавно — в средине 90-х гг. ХХ в. Анализ литературы показывает, что авторы зачастую понимают бизнес-модели по-разному, а сами исследования ведутся в нескольких направлениях. В рамках первого направления исследователи используют бизнес-модель как некое абстрактное понятие, чтобы в самом общем виде охарактеризовать способ создания, продажи и доставления ценности клиентам, на основе которого компания делает бизнес. [7, 10]. Сами бизнес-модели определяются как «описания, которые объясняют, как компании работают» [7]. Для второго направления характерно, что авторы при рассмотрении бизнес-моделей акцентируют внимание, прежде всего, на аспект модели, исследуя концепцию способа, на основе которого делается бизнес. Заметим, что такой подход позволяет исследователям преодолеть сложность изучаемого объекта и свести ее к уровню, приемлемому для восприятия и понимания. Все это способствует выделению и рассмотрению основных элементов бизнес-модели, а также отношений между ними, которые в самом общем виде характеризуют бизнес компании. Так, в работах [4, 5, 6, 8] наряду с определениями бизнес-модели указываются и элементы, которые должны в ней присутствовать. При этом количество и состав выделяемых элементов у разных авторов различны, а их число колеблется в пределах от 4 до 9. Как правило, они могут быть представлены в виде списков, или в виде упоминаний основных элементов бизнес-модели. Например, бизнес-модель рассматривается как «система, состоящая из элементов, связей между ними и динамики». В качестве элементов бизнес-модели выделяются: ценность для потребителя, сегменты потребителей, перечень выпускаемых компанией продуктов и услуг, ценообразование, источники дохода, связанные между собой функции (виды деятельности) и их реализация, способности и устойчивость [4]. Некоторые авторы определяют бизнес-модель как «концепцию, которая необходима для того, чтобы состыковать идеи и технологии с их экономическими результатами». При этом указываются следующие функции бизнес-модели: 1) сформулировать суть предложения ценности; 2) идентифицировать рыночный сегмент; 3) определить структуру цепочки ценности; 4) уточнить механизм генерирования доходов, оценить структуру затрат и целевую маржу на прибыль; 5) описать позиции фирмы в сети ценности, связывающей поставщиков и заказчиков; 6) сформулировать конкурентную стратегию [6]. Другие авторы в своих исследованиях определяют бизнес-модель как «краткое описание того, как набор взаимосвязанных элементов, отражающих решения в области стратегии, структуры и экономики предприятия, будет использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на определенных рынках». Они предложили комплексную схему для описания бизнес-модели, которая включает в себя шесть компонентов: 1) факторы предложения; 2) факторы рынка; 3) факторы внутренних возможностей; 4) факторы конкурентной стратегии; 5) экономические факторы; 6) факторы целей бизнеса. Эти компоненты предлагается рассматривать на трех уровнях: базовом, уровне «собственника» и уровне «правил» [8]. Отметим, что данное исследование внесло заметный вклад в теоретическое осмысление концепции бизнес-модели и заложило фундамент для ее практического использования. Некоторые исследователи отмечают, что необходимо на концептуальном уровне рассматривать моделирование компонентов бизнес-моделей, а также предлагают описывать бизнес-модели в форме взаимосвязанных моделей [9, 1]. Для третьего направления исследований характерно рассмотрение конкретных ситуаций и анализ бизнес-моделей реальных компаний. Авторы используют бизнес-модель, чтобы описать и проанализировать бизнес успешных компаний типа Xerox, Dell, Southwest Airlines, Wal-Mart и др. Необходимо отметить, что описания бизнес-моделей, представленных в литературе разными авторами, зачастую различаются как по используемой терминологии, так и по концептуализации того, каким образом они представляют себе бизнес-модели этих реальных компаний. Отсутствие единого взгляда на понимание сущности бизнес-модели и ее компонентов свидетельствует о том, что необходимо системное исследование концепции бизнес-модели. Одной из важных задач является разработка системного описания бизнес-модели. 2. Разработка системного описания концепции бизнес-модели Значимость определений в исследованиях по бизнесу и менеджменту трудно переоценить. Они, несомненно, важны для понимания идей другими людьми и их последующего использования в практике управления современным бизнесом. Как справедливо указывал Э. Деминг, «слова не имеют значения, если их нельзя преобразовать в действия, с которыми соглашаются все» [2, с.117]. Известно, что системные исследования социально-экономических систем опираются на использование двух основных видов определений: дескриптивных (описательных) и конструктивных, описывающих строение системы. Заметим, что как для экономической науки в целом, так и для менеджмента, в частности, характерно использование преимущественно дескриптивных определений. Прежде чем дать дескриптивное определение бизнес-модели, остановимся на семантике самого понятия (бизнес-модель) и его составляющих. Понятия «бизнес» и «модель», взятые сами по себе, имеют вполне определенные, устоявшиеся значения. Бизнес (предпринимательство) в самом общем смысле понимается как инициативная, самостоятельная экономическая деятельность (организации, либо отдельных граждан), которая связана с производством продукции/оказанием услуг, представляющих ценность для потребителя, и осуществляется ради извлечения прибыли. Модель представляет собой упрощенное отображение сложного объекта или процесса, их наиболее существенных характеристик. Соединение этих двух понятий вместе подразумевает, что бизнес-модель в самом общем виде должна представлять собой следующее. Бизнес-модель — это, прежде всего, концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы [*]), отражающий логику бизнеса. Он характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей (механизм) объекта с внешней средой, что позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отразить его наиболее существенные характеристики: того, какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли. Это, введенное нами, достаточно общее, дескриптивное определение бизнес-модели, в дальнейшем мы будем использовать в качестве отправной точки для проведения дальнейших исследований. Причем выделение основных компонентов бизнес-модели должно опираться на научную, методологическую основу. Описание концепции бизнес-модели на основе системного подхода требует знаний об элементах бизнеса, их взаимосвязях, функциях, процессах внутри бизнес-системы и людях, действующих в ней. Все они работают совместно для достижения цели организации. Отдельные составляющие элементы и подпроцессы сами по себе не могут обеспечить достижение ее целей. И в этом системная суть бизнеса и его бизнес-модели. Заметим, что с системной точки зрения бизнес-модель — это не просто сумма отдельных ее частей. Каждый ее элемент вносит свой вклад в систему. Бизнес-модель должна отражать системные (эмерджентные) свойства и «системную ценность», формирование которой является результатом функционирования бизнеса в целом. С другой стороны, бизнес-модель должна давать возможность менеджерам видеть «целостность» бизнеса, рассматриваемого как открытая система. Как известно, системный анализ бизнес-модели предполагает решение двух основных задач: 1) анализ структуры ее основных компонентов; 2) анализ взаимосвязей между ними. В качестве методологической основы для разработки и системного описания концепции бизнес-модели мы будем использовать основные положения теории хозяйственных си­стем, которые наиболее релевантны целям нашего системного исследования. Наиболее общей схемой для системного описания бизнес-модели может служить ее представление через системные элементы. Как известно из теории хозяйственных систем, основы которой были заложены проф. И.М. Сыроежиным, любая система в конструктивном плане может быть полностью описана с помощью четырех системных элементов (функция, вход, выход, процессор). Процессор представляет собой совокупность внутренних факторов, характеризующих единство последовательности, оборудования, катализатора и субъективного фактора (субъектов труда). Он отражает все то множество факторов, которые в определенных физических и социально-экономических условиях обеспечивают преобразование ресурсов на входе в выходе. Для каждого из представленных элементов можно провести измерение (физическое, динамическое, контрольное, прогнозное) с целью указать их спецификации для конкретной системы. Таким образом, любая система может быть представлена в виде матрицы системных характеристик (4х4). Поскольку системное представление концепции бизнес-модели подразумевает восприятие и понимание бизнеса компании как системы элементов и их отношений в неразрывной связи с внешней средой, то мы будем использовать матрицу ее системных характеристик, которая должна быть дополнена основными элементами и связями с внешней средой. Они должны отражать наиболее значимые элементы внешнего окружения компании: рынок и его целевых потребителей, сеть бизнеса и заинтересованных в ней партнеров, конкурентную стратегию. Заметим, что включение конкурентной стратегии в системное представление бизнес-модели обусловлено условиями конкуренции, в которых компания ведет свой бизнес. Хотя некоторые авторы рассматривают бизнес-модель и стратегию как идентичные понятия, на наш взгляд это не одно и то же. Бизнес-модель характеризует способ (метод, механизм), то, как компания делает бизнес. Стратегия же описывает то, как компания решает проблему конкуренции. Смысл разработки конкурентной стратегии состоит в поиске конкурентных преимуществ, а целью ее использования является победа в конкурентной борьбе. Системное описание концепции бизнес-модели можно представить в виде матрицы системных характеристик, включающей 7 основных компонентов, которые могут быть описаны характеристиками в разрезе четырех основных измерений: статического, контрольного, динамического и прогнозного (табл. 1). Заметим, что системные измерения играют важную роль в системном описании концепции бизнес-модели. 1. Функция и цели бизнеса. Функция выполняет системообразующую роль и характеризует назначение бизнеса. Она указывает на то, что должно достигаться в результате без указания на то, как это делается. Рассмотрение цели в качестве компонента бизнес-модели было впервые предложено исследователями [8]. Заметим, что при определении целей ключевую роль играют цели и намерения предпринимателя (команды менеджеров). К примеру, ключевой целью могут быть: выживание (на этапе создания нового бизнеса), поддержание необходимого уровня и стиля жизни предпринимателя через получение им необходимого уровня дохода (на этапе становления бизнеса), рост и развитие бизнеса (на этапе подъема), либо становление и рост бизнеса ради последующей его продажи (спекулятивная сделка). Понятно, что реализация различных целей может потребовать и разных бизнес-моделей. 2. Предложение ценности. Суть данного компонента состоит в том, чтобы определить те факторы и характеристики, которые связаны с предложением ценности потребителям, которая создается и предлагается на выходе. Здесь речь идет о характеристиках ассортимента предлагаемых товаров/услуг, о параметрах (широты и глубины) ассортимента и условиях его доставки (самостоятельно, либо через посредников). 3. Рынок. Этот компонент должен идентифицировать факторы рынка (рыночный сегмент), т.е. выявить целевых потребителей, которым предлагается ценность (b-to-c, b-to-b или же обеим категориям), охарактеризовать географические рамки и объемы целевого рынка. 4. Процессор. Характеризует внутреннюю деятельность компании. Он включает в себя некоторое множество внутренних факторов и характеристик компании, т.е. все то, что требуется для преобразования ресурсов/затрат («входов») в ценность для потребителей («выходы»). Процессор включает в себя: 1) цепочку создания ценности, характеризующую операционную деятельность компании, структуру и последовательность различных видов работ и операций (основных, вспомогательных), в процессе которых создается ценность для потребителя; 2) ресурсы и оснащение, в т.ч. материальные и нематериальные активы компании (сырьевые, материальные и финансовые ресурсы, оборудование, патенты, бренды, торговые марки и др.), а также информационное оснащение (ИТ, сетевые системы связи, Интернет и др.); 3) катализатор, характеризующий совокупность всех тех внутренних факторов, которые способствуют ускорению процессов преобразования «входов» в «выходы» (ключевые компетенции, динамические способности, корпоративная культура и др.); 4) человеческие ресурсы (персонал и его ключевые характеристики). 5. Конкурентная стратегия, с помощью которой компания способна получить и удерживать свое превосходство над конкурентами. Главная задача — выявить сильные стороны, отличительные особенности и основные конкурентные преимущества компании, которые могут обеспечить получение и сохранение устойчивой стратегической позиции. 6. Сеть бизнеса и место компании в ней. Сеть включает в себя партнеров, ключевых поставщиков и др. независимые фирмы, потенциально заинтересованные в установлении взаимовыгодных партнерских отношений и участвующие в этой деятельности (финансовые структуры, органы административного управления, рекрутинговые компании, рекламные агентства и др.). Этот компонент определяет позицию, занимаемую компанией в сети создания ценности, связывающей поставщиков и заказчиков, характеризует ее опыт использования связей в сети бизнеса.

Таблица 1 Матрица системных характеристик бизнес-модели (общий вид)

7. Экономическая модель позволяет охарактеризовать механизм формирования доходов и получения прибыли, оценить структуру затрат, целевую маржу, объемы производства и прибыли, учитывая выбранные варианты предложения ценности и структуры затрат в цепочке создания ценности. Экономическая модель позволяет компании определить уровень дохода, на который она может рассчитывать от реализации ценности, предлагаемой потребителю, и присвоения себе части этой ценности в виде прибыли. Измерение системных характеристик бизнес-модели В зависимости от того, какие из системных измерений будут задействованы, можно получить разные срезы бизнес-модели. Статическое измерение показывает наблюдаемые состояния характеристик каждого компонента бизнес-модели, что позволяет рассматривать бизнес-модель в статике. Статическое измерение можно представить характеристиками двух видов: общие (базовые характеристики) и специфические (в части особенных, уникальных характеристик бизнеса конкретной компании). Если базовые характеристики отражают общую суть элементов бизнес-модели, которые могут быть одинаковыми для многих фирм, то устойчивое конкурентное преимущество компании в конечном счете зависит от способности предпринимателя (менеджеров) использовать особенные, уникальные подходы к разработке и выбору одного или нескольких базовых элементов. Если первый вид (общих) характеристик является базовым, то второй вид (специфических) является определяющим для реализации стратегии и бизнес-модели. Модель на уровне общих (базовых) характеристик может быть довольно легко скопирована конкурентами. Копирование на уровне специфических характеристик всегда затруднительно вследствие существующих связей, требуемого соответствия и взаимодействия между ними. Контрольное измерение системных характеристик бизнес-модели связано с установлением набора операционных правил, нормативов и ограничений. Они могут играть важную роль на уровне реализации бизнес-модели. Использование контрольного измерения позволяет проводить сравнение системных характеристик с установленными нормативами или ограничениями. Поэтому оно может использоваться для диагностики степени выполнения бизнес-модели. Динамическое измерение отражает изменение характеристик бизнес-модели во времени. Поэтому использование динамического измерения позволяет задавать (и соответственно отслеживать) динамику происходящих изменений в компонентах бизнес-модели с течением времени. Прогнозное измерение описывает достижение определенного состояния системных характеристик в будущем, что позволяет представить прогнозные характеристики бизнес-модели на перспективу. Для получения наиболее полного представления о концепции бизнес-модели необходимо задействовать все ее системные измерения. Конечно, любая бизнес-модель так или иначе способна отразить реальный бизнес в значительной степени в упрощенном виде. Заметим, что разработка ясной и понятной концепции бизнес-модели реальной компании предполагает наличие в мышлении менеджеров таких важных качеств, как: умение осознать и выделить в бизнесе существенное от несущественного, увидеть простое в сложном, а также представить его в понятной форме. И в этой связи существенное отличие хороших бизнес-моделей состоит в том, что они отражают важнейшие элементы и характеристики, которые не всегда видны или наглядно проявляются из-за огромной сложности реальной бизнес-системы и ее внешнего окружения. Для получения бизнес-модели реальной компании необходимо наполнить матрицу (табл.1) конкретным содержанием. Для этого потребуется решить, какие характеристики реальной бизнес-системы будут включены в качестве наиболее существенных, а какие — нет. Обычно такой процесс принятия решений не может быть полностью формализован, поскольку признаки существенности и несущественности чаще всего не поддаются строгой формализации. Поэтому построение бизнес-модели конкретной компании относится к разряду творческих, мыслительных процессов. Понятно, что наполнение бизнес-модели может быть разным. Оно зависит от целого ряда факторов: целей исследования, особенностей самой бизнес-системы и располагаемой о ней информации, определения ее границ, используемого подхода и позиции самого исследователя и др. 3. Проблемы соответствия и устойчивости бизнес-модели Анализ взаимосвязей между основными компонентами концепции бизнес-модели позволяет выявить ряд проблем, и, прежде всего, проблемы соответствия и устойчивости бизнес-модели. Проблема соответствия связана с тем, как различные элементы бизнес-модели соотносятся между собой, насколько они соответствуют друг другу и взаимосвязаны между собой как система. Проблема соответствия может рассматриваться с двух точек зрения — внутренней и внешней. Первый вид характеризует, насколько выбранная конфигурация ключевых компонентов и их характеристик согласованы между собой (внутри компании). Второй вид имеет отношение к согласованности выбранной конфигурации компонентов и внутренних характеристик сложившимся условиям внешней среды. Внешнее соответствие связано с проблемой согласованности между выбранными характеристиками компонентов бизнес-модели и условиями внешней среды. Поскольку для внешней среды в целом характерны происходящие в ней динамичные изменения, то может потребоваться адаптация к ним либо за счет изменения отдельных характеристик элементов бизнес-модели, либо путем ее изменения в целом. В условиях динамичных изменений внешней среды сильное внутреннее соответствие между элементами бизнес-модели может ослабить способность компании адаптироваться к происходящим внешним изменениям. По мере изменения внешней среды и развития бизнеса компании ее бизнес-модель также должна совершенствоваться. В этой связи требуется периодическая проверка самой бизнес-модели на предмет ее соответствия бизнес-среде. Проблема устойчивости бизнес-модели связана с сохранением состояния ее характеристик в определенном диапазоне. Устойчивая бизнес-модель позволяет гибко реагировать на происходящие во внешней среде изменения, сохраняя при этом заданное состояние ее характеристик в определенном (приемлемом) диапазоне. 4. Связь концепции бизнес-модели с современными концепциями стратегического управления Системное описание концепции бизнес-модели согласуется с рядом современных концепций стратегического управления: цепочкой создания ценности, ресурсной концепцией, конкурентными стратегиями, теорией сети создания ценности (value network theory). Цепочка создания ценности является одной из центральных концепций стратегического управления, которая впервые представлена в работах М. Портера. Как известно, ценность для потребителя создается в компании в результате двух видов деятельности (основной и вспомогательной). Любой бизнес можно рассматривать как цепочку звеньев (выполняемых работ, операций) определенных видов деятельности, которые преобразуют «входы» в создаваемую ценность для потребителя. Анализ цепочки создания ценности позволяет определить важность различных видов деятельности в создании добавленной стоимости и идентифицировать структуру затрат. Он позволяет выявить движущие силы в формировании ценности для потребителя и структуры затрат, определить, какие работы и виды деятельности выполняются эффективно, а какие — нет. Цепочка создания ценности является центральным элементом бизнес-модели. Она представлена в матрице системных характеристик бизнес-модели как составляющая четвертого системного компонента («процессора»). Каждая компания формирует операционную деятельность по-своему, используя свои уникальные способы, причем конкурентные преимущества могут проистекать из того, как отдельные виды деятельности согласуются между собой, а также как они усиливают друг друга, обеспечивая получение синергетического эффекта. Бизнес-модель отражает ключевые составляющие операционной деятельности, что позволяет менеджерам соотнести их с каждым из семи компонентов и определить соответствующие области для принятия стратегических и тактических решений. Отметим, что если цепочка создания ценности рассматривается М. Портером как исходная точка для проведения анализа структуры затрат, то в концепции бизнес-модели наиболее существенным является выявление основных принципов действия этой цепочки, установление механизмов связей между отдельными ее звеньями. Ресурсная концепция. Концепция бизнес-модели опирается на использование ресурсного подхода и соотносится с ресурсной концепцией стратегического управления. Бизнес-модель призвана отразить уникальный набор внутренних ресурсов и способностей компании, особые способы их комбинации, что порождает инновации и способствует созданию конкурентных преимуществ компании. Внутренние ресурсы и способности становятся сегодня фундаментом для выработки долгосрочной стратегии. Они помогают компании создавать ценность для потребителя и выживать в условиях конкурентной борьбы. Длительный успех в бизнесе многих успешных компаний (Microsoft, Toyota и др.) обусловлен их стремлением использовать уникальные ресурсы, готовностью совершенствовать свои технологии, развивать организационные способности, что позволяет им быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Конкурентная стратегия. Системное описание концепции бизнес-модели включает конкурентную стратегию в качестве компонента. Если стратегия представляет собой способ достижения будущего компании сквозь призму конкуренции, то бизнес-модель показывает, как бизнес работает как система, как части бизнеса соответствуют друг другу, а также как компания создает и продает ценность для потребителя, обеспечивая себе получение прибыли. Выбор базового конкурентного преимущества (дифференциации/низкие издержки) может стать определяющим при выборе соответствующих способов операционной деятельности, с помощью которых компания будет создавать ценность для потребителя, что соответствует представлениям М. Портера о базовых конкурентных стратегиях. Сеть создания ценности. В современных условиях достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено не только за счет эффективного выполнения операций внутри цепочки создания ценностей (к примеру, экономии на издержках), но и за счет продуманного позиционирования компании в отношениях с внешними партнерами по бизнесу, создания новых, эффективных схем взаимодействия, установления уникальных связей и отношений с партнерами в сети создания ценности. В этой связи концепция бизнес-модели соотносится с теорией сети создания ценности. Практика бизнеса показывает примеры успешных компаний, которые освобождаются от выполнения второстепенных функций и передают их на аутсорсинг. Всемирно известная компания Amazon.com занимает лидирующие позиции не только благодаря своей уникальной бизнес-идее, но и за счет развитых отношений с поставщиками и отлаженной системы логистических цепочек. Все это свидетельствует о том, что концепция бизнес-модели неразрывно связана с современными концепциями стратегического управления. 5.Полезность концепции бизнес-модели Бизнес-модель занимает промежуточное положение между бизнес-идеей и бизнес-планом и является полезной концепцией стратегического управления. Польза от ее использования в качестве инструмента для осмысления и исследования бизнеса очевидна. Можно указать, по крайней мере, шесть направлений для применения концепции бизнес-модели в качестве: 1. Средства для осмысления логики бизнеса. 2. Средства для проектирования инноваций в бизнесе. 3. Концептуальной основы для стратегического планирования и моделирования бизнеса, проведения экспериментов. 4. Средства для коммуникации и общения. 5. Основы для анализа и контроля за деятельностью компании. 6. Средства для обучения и профессиональной подготовки менеджеров. Бизнес-модель делает понятной логику бизнеса, вскрывает существование важных причинно-следственных связей. Она позволяет осмыслить и отразить внутренне непротиворечивую концепцию бизнеса, которую можно довести до сведения сотрудников. Бизнес-модель предоставляет структуру для определения важнейших элементов бизнеса, которые могут быть разработаны и использованы в уникальных сочетаниях. Тем самым уже на этапе проектирования будущего, бизнес-модель может служить основой для инновационных идей и новаторских подходов в бизнесе. Использование бизнес-модели в качестве концептуальной основы для стратегического планирования рассматривалось в [3]. Бизнес-модель включает ключевые элементы стратегического бизнес-плана, который в свою очередь должен отразить сущность бизнес-модели. Сам бизнес-план содержит множество вопросов, связанных с решением операционных проблем (финансовую оценку и проектирование, организацию и управление бизнесом, создание эффективной команды). Бизнес-модель позволяет упорядочить нечеткие или противоречивые представления о бизнесе. Уже сама попытка представить словесные формулировки и мысли менеджеров в бизнес-модели (в виде матрицы системных характеристик), провести их анализ позволяют на раннем этапе выявить существующие проблемы — несогласованность и противоречивость. Хорошо осмысленная и описанная бизнес-модель как средство коммуникации не имеет себе равных. Преимущество бизнес-модели перед словесными объяснениями — в сжатости и точности системного представления элементов сложных систем, принципов и механизмов их функционирования, что позволяет «за деревьями увидеть лес». Бизнес-модель позволяет создать четкую и целостную картину бизнеса, провести ее системный анализ и диагностику. Анализ бизнес-модели позволяет понять, как именно удалось получить положительный результат и разобраться в том, каким образом можно его систематически воспроизводить. Бизнес-модель позволяет установить критерии для оценки тех или иных стратегических и тактических решений менеджеров компании. Она позволяет выявить необходимость внесения изменений в условиях динамичных изменений внешней среды. Как средство профессиональной подготовки и обучения менеджеров бизнес-модель чрезвычайно полезна. Она позволяет обучать проведению стратегического анализа и выявлению всевозможных критических ситуаций до того, как они возникнут в реальности. По мере того, как важность практического использования бизнес-модели будет осознана и оценена менеджерами, применение бизнес-моделей может стать одной из отличительных управленческих практик нового времени. Общие выводы и основные результаты 1. Бизнес-модель относится к числу современных концепций стратегического управления. Исследования показали, что в настоящее время среди авторов отсутствует единый взгляд на понимание сущности бизнес-модели. 2. Бизнес-модель — это концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику бизнеса компании. Она характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей (механизм) объекта с внешней средой, что позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отразить его наиболее существенные характеристики — того, какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли. 3. Предложено системное описание концепции бизне