Відмінності в політиці менеджменту персоналу залежно від моделі ринку праці
Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) залежно від:
- відносин між фірмою та найманими працівниками;
- зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників;
- ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;
- стандартів і методів контролю продуктивності;
- взаємин між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем;
- характеру відбору й набору персоналу;
- критеріїв просування працівників по службі;
- типу організаційної структури;
- характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності;
- формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників;
- ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу;
- збігу цілей працівників і фірми;
- характеру системи прийняття рішень.
Характеристики двох систем управління персоналом залежно від моделі внутрішньо фірмової моделі ринку праці наведено в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньо фірмового ринку праці
| Критерії | Бюрократична модель ринку праці | Патерналістська модель ринку праці |
| Характер відносин між фірмою і найманими працівниками | Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва | Патерналістське ставлення роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей |
| Зобов’язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників | Залежать від економічної ситуації й особистих результатів роботи кожного працівника | Високі гарантії зайнятості та такі ж очікування адміністрацією від працівників лояльності по відношенню до фірми |
| Ставлення та інтерес працівників до роботи або до організації | Працівників цікавить у першу чергу не організація, у якій вони будуть працювати, а їхня робота | На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу |
| Стандарти й методи контролю продуктивності | Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й методи контролю продуктивності | Орієнтація на високу групову мотивацію та стандарти з використанням громадського робітничого контролю |
| Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем | Мають переважно консультативний характер | Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у вирішенні проблем |
| Конкуренція між працівниками | Дуже сильна | Практично немає |
| Характер відбору й набору персоналу | Працівники у фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду й навичок роботи за спеціальністю | Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою «відсіювання». Крім того, під час відбору використовуються дружні відносини та шкільні зв’язки |
| Критерії просування працівників по службі | Просування по службі та винагорода залежать у першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи | Просування по службі та винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Ці фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку |
| Тип організаційної структури й характер розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності | Ієрархічна бюрократія зі спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням; обов’язки й відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника | Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями й неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу й високими стандартами групових досягнень |
| Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників | Оргструктура будується навколо окремих осіб | Оргструктура будується навколо груп працівників |
| Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу | Максимальний прибуток на інвестований капітал внаслідок технологічної та індивідуальної продуктивності | Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми |
| Збіг цілей працівників і фірми | Працівників у цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників | Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі |
| Характер системи прийняття рішень | Система прийняття рішень дуже централізована – «зверху вниз», документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню | Система прийняття рішень децентралізована – «знизу вгору», є неформальною, з усними комунікаціями для пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень |
Основні напрями філософії та практики бюрократичної й патерналістської моделей управління персоналом узагальнено в ключових термінах таблиці 2.5.
Таблиця 2.5
Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей менеджменту персоналу
| Бюрократична модель | Патерналістська модель |
| Індивідуум | Група |
| Конкуренція | Співробітництво |
| Нам | Ми |
| Підкорення | Компроміс |
| Противники | Партнери |
| Обвинувачення | Відповідальність |
| Підозра | Довіра |
| Хаотичність | Заплановані зміни |
| Поліцейський | Помічник |
| Зараз | Перспектива |
| Сегментація | Інтеграція |
| Обмеження інтересів | Широкий системний погляд |
| «Поділ пирога на частини» | «Збільшення пирога» |
| Витрати на робочу силу | Капіталовкладення в розвиток людського фактора |
У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:
а) наявна жорстка ієрархічність;
б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
д) у працівників виховуються та стимулюються ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;
є) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;
є) бюрократична модель спирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впроваджується в практику, долаючи опір людей та підлаштовуючи їхні характери під структуру.
Патерналістська модель менеджменту персоналу:
а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організаційної структури управління персоналом;
б) дає простір горизонтальним зв’язкам;
в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдання; як він буде їх виконувати – це вже його справа;
ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
д) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, надати результат;
є) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці завдання, яке йому належить виконувати;
є) кількість контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій;
ж) спирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.
На практиці, як правило, більш поширеною є змішана модель ринку праці на мікрорівні, яка враховує не тільки елементи бюрократичної чи патерналістської моделей, але й їх модифікації.
Дата добавления: 2015-08-21; просмотров: 1181;