Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирі­шуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необ­хідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням.

Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (голо­вні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управ­лінських дій.

Як уже зазначалося, політика менеджменту персоналу орга­нічно пов’язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації генераль­ної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і дета­лізує її.

Умовно генеральні стратегії, як зазначає В.Р.Веснін, можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов’язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди – лі­дерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і роз­витку (зростання, помірного зростання, скорочення та комбіно­вана).

Функціональні стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на по­стійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоюван­ня нових ринків на основі зниження цін.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персо­налу повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріп­лення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністра­тивного ґатунку.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти перева­ги над іншими.

Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієн­туватися на персонал вузької спеціалізації та максимально висо­кої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектан­тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою пев­ного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох поперед­ніх стратегій.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персона­лу також повинна відповідати одній з них.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв’язку з постійними й високими темпами збільшення масштабів діяльнос­ті та за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифі­кації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається на­рощувати конкурентні переваги.

Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфіка­ції з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливі­шими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, форму­вання сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання. Разом з тим такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які тве­рдо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є харак­терним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне.

Орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу. По­треба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшо­го значення набувають процеси внутрішньо фірмового перемі­щення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності органі­зації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за­старілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персона­лу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевла­штування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збере­ження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації праців­ників. Практично не розглядаються проблеми набору нових пра­цівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи ор­ганізації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі виділяють три види стратегій: наступальну, насту­пально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний – комбінована стратегія; суто оборонний – стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні ме­неджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії придатніші обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємни­цьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дають змогу зберегти фірму.