Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оці­нювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцін­ки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповіда­льною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:

І. Зміст оцінки (об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребу­ють оцінки).

II. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.

III. Система способів, методів та інструментів оцінювання.

IV. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб’єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організа­ціях використовують різні види оцінок персоналу, які класифі­куються за багатьма ознаками:

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцін­ки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточ­ну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оці­нки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі всі перерахо­вані оцінки.

Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюва­ний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцін­ку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцін­ку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моні­торингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні фо­рми.

Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змо­гу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулюючу функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

- оцінка робітників;

- оцінка службовців (фахівців);

- оцінка керівників.

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найповніше система оцінки персоналу проявляється в комп­лексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма кате­горіями персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моде­лі, яка охоплює три групи характеристик:

- працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

- трудової (ділової) поведінки;

- виконання роботи, її результатів.

Зобразимо модель комплексної оцінки працівника схематично (рис.3.3).

Зі схеми видно, що між трьома групами характеристик персо­налу існує тісний зв’язок. Його основою є те, що трудова діяль­ність, як зазначалось, водночас є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових якостей; сукупністю дій під час виконання професійно-функціональних обов’язків; матеріальним утіленням якостей та поведінки в результатах праці. Результати праці є най­важливішим компонентом комплексної оцінки, оскільки вони, по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства.

Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути одержані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки пер­соналу. Один з них було розроблено Науково-дослідним інститу­том праці (м.Москва, 1989р.) і вдосконалено Київським націо­нальним економічним університетом. В основі методи­ки оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персона­лу. Вона формалізується так:

Коп = 0,5 × Кп × Дп + Сф × Рр,

Кп = (О + С + А) / 85,

де Коп – комплексна оцінка працівника;

Кп – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дп – ділові якості працівника;

Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

Рр – результати роботи;

О, С, А – відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спе­ціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіо­налізму (А);

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцін­ки складності та результатів праці;

85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікацій­ного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак. Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах.

Ця методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінювання всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій працівників має свої специфічні завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними про­дукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показ­ники з запланованими або нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів. При цьому виникають такі проблеми: як оцінити підсумки (ефективність) виробництва; як оцінити внесок функції управління в ці підсумки; як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) у цьому внеску.

Розв’язанням проблем є застосування прямих і опосередкова­них методів оцінювання. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. За опосередкованого підходу оцінюєть­ся не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функці­ональних обов’язків. Як правило, обидва підходи (методи) на практиці поєднуються. Тоді оцінку керівника можна оцінити за напрямами, які показано на рис.3.4.

Для більш спрямованої конкретизації оцінювання керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які впливають на результат діяльності всієї організації. Такі показ­ники нечисленні (4-6 позицій) і становлять приблизно 80% усіх результатів. Вони наочно впливають на досягнення цілей органі­зації чи підрозділу.

Певні особливості має оцінювання спеціалістів. Воно охоп­лює такі напрями: оцінювання результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов’язків); діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча актив­ність); поведінки спеціаліста в колективі; якостей спеціаліста.