Тема: Організація як функція управління

Термін "організація" походить від французького “організатіон" та пізньолатинського "органіцо" і означає упорядкування", "спрямування", "погодженість", "взаємодія".

Розглядаючи функцію організовування як засіб забезпечення ефективності ко­лективних дій людей у процесі досягнення загальних цілей, можна виділити два рів­ні її виконання — рівень виробничих підрозділів (цехів) і рівень апарату управління підприємством. Такий підхід приводить до розмежування задач організовування на два специфічних класи: задачі організація фізичної праці (виробничий) і організа­ція управлінської праці.

Організація фізичної працівизначена необхідністю синхронізації дій працівників, зайнятих у процесі перетворення вихідних ресурсів у готову продукцію. Задачі орга­нізовування є засобами, що забезпечують повноту і правильність реалізації упра­влінських рішень, прийнятих на стадії планування в процесі господарської діяльно­сті. Планові рішення визначають програму дій працівників, стандарти, яких необхідно дотримуватися в процесі організації фізичної праці і її виконання, осмис­лену логіку господарських операцій і управлінські дії на виробничий процес.

Організаційна діяльність менеджера спрямована, як правило, на постійний склад виконавців і забезпечує їхню координацію в типових, повторюваних ситуаціях.

Організація управлінської працівизначається прийнятою на підприємстві концеп­туальною схемою організаційної структури управління й існуючою системою деле­гування повноважень (рівнем централізації або децентралізації) в апараті управлін­ня. Склад задач цього класу відрізняється значною розмаїтістю об'єктів організації і виробничо-господарських ситуацій, на які необхідно реагувати менеджерові.

За своїм призначенням організаційні задачі цього класу можна розділити на шість типів.

1.Організація в процесі розподілу повноважень.

2. Організація в процесі делегування повноважень.

3. Організація спільних дій менеджерів і фахівців при реалізації функцій плану­
вання, аналізу, обліку і контролювання.

4. Організація дій виконавців, спрямованих на процес виконання управлінсь­
ких рішень.

5. Самоорганізація праці менеджера.

6. Організовування процесів комунікації.

Зміст організаційної діяльності кожного типу залежить від рівня управління, на якому вона здійснюється.

Структура цих видів організаційної діяльності різна. Розглянемо їх більш докладно.

Делегування – це управлінський процес, який полягає у передачі повноважень особі, що бере на себе відповідальність за їх виконання.

Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та забезпечувати їх позитивне виконання.

Повноваження – це завдання, права, обов’язки, за які людина несе відповідальність, займаючи певну посаду.

Повноваження– це обмежене право використовувати ресурси організації, направляючи зусилля її співробітників на реалізацію поставлених завдань.

Обмеження повноважень є двох видів:

- зовнішні: традиції, законодавство, культура, стереотипи, звичаї суспільства;

- внутрішні: політика підприємства, процедури, правила, посадові інструкції, положення про підрозділи підприємства.

Посадова інструкція – це документ, який регламентує завдання, функції, права, обов’язки, відповідальність працівника певного структурного підрозділу. Вона містить:

- загальні положення;

- обсяг робіт та критерії вирішення завдань;

- права та відповідальність;

- механізм взаємодії з іншими підрозділами, спеціалістами, підлеглими;

- кваліфікаційні вимоги.

Положення про фундаментальні підрозділи підприємства – це документ, який регламентує діяльність відділу, визначає його завдання, зміст діяльності, взаємозв’язки між підрозділами. Воно містить:

- загальні положення;

- принципи, якими керуються підрозділи при вирішенні завдань;

- завдання підрозділу, методи їх вирішення;

- структуру підрозділу;

- межі відповідальності;

- права;

- взаємозв’язки підрозділу з іншими підрозділами та зовнішнім середовищем.

Етапи процесу делегування:

1. Аналіз виконуваних керівником робіт.

2. Вибір завдання, яке буде делегуватись.

3. Розгляд умов делегування:

- об’єкти, час виконання роботи;

- показники результативності діяльності;

- оцінювальні показники;

- методи контролю;

- розподіл ресурсів для реалізації завдання;

- межі відповідальності та методи мотивації.

4. Вибір виконавців.

5. Підготовка виконавця до реалізації делегованих завдань.

6. Контроль за результатами делегування.

Завдання, що підлягають делегуванню:

- робота, яка вимагає спеціалізованих знань в певній галузі;

- монотонна робота;

- окремі питання діяльності;

- підготовчі роботи.

Завдання, які не підлягають делегуванню:

- постановка цілей;

- прийняття рішень щодо формування політики організації;

- питання щодо формування організаційної структури управління підприємством;

- контроль за результатами;

- виконання завдань особливої складності, високого ступеня ризику;

- прийняття нестандартних рішень; актуальні і термінові справи, які не мають часу для їх пояснення, перевірки, контролю за виконанням.

Ситуації, при яких виникає необхідність здійснення процесу делегування:

1. При новому розподілі функцій і повноважень.

2. При звичайних ситуаціях, що повторюються;

3. В зв’язку з появою нових сфер діяльності;

4. В зв’язку з реорганізацією і стратегічною перебудовою підприємства.

З точки зору розподілу повноважень, керівники є двох видів:

- лінійні – від яких безпосередньо залежить протікання та результативність виробничо-господарської діяльності підприємства. Вони приймають управлінські рішення, що стосуються організації, планування, стимулювання, контролю діяльності організації;

- функціональні (штабні) – спеціалісти, які здійснюють регулювання і координацію діяльності підприємства або підготовку окремих управлінських рішень згідно певної функціональної направленості (спеціалізації).

Причини, згідно яких керівник уникає процесу делегування:

1. Керівник хибно вважає, що краще за нього виконати завдання не може ніхто.

2. Не вміє здійснювати процес делегування.

3. Не довіряє підлеглим.

4. Не має можливості проконтролювати результати здійснення завдань

5. Боїться ризику.

Причини, згідно яких підлеглі уникають процесу делегування:

1. Підлеглий вважає, що краще запитати в керівника, що робити, ніж самому розв’язувати проблеми та проявляти ініціативу.

2. Боїться критики за здійснені помилки під час здійснення завдань.

3. Відсутні ресурси для успішного виконання завдань.

4. У підлеглого більше роботи, ніж він може зробити з причини нераціонального використання ним часу.

Організаційна структура управління підприємством – це впорядкована сукупність органів управління діяльностю підприємства та взаємозв’язків між ними.

Основними елементами організаційної структури є:

- функції управління;

- ланки управління;

- рівні управління;

- взаємозв’язки і взаємовідносини між органами управління і в середині органів управління.

Ланка управління – це орган управління, наділений певними функціями управління та правами для їх реалізації, визначеним ступенем відповідальності за виконання цих функцій.

Рівень управління – це сукупність ланок управління на одному рівні його ієрархії.

При побудові організаційної структури управління підприємством слід дотримуватись наступних принципів:

1. Оптимальності – полягає у створенні мінімально необхідної кількості зв’язків між органами управління.

2. Оперативності та гнучкості – здатність швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі або у самій структурі.

3. Надійності – гарантія достовірності передачі інформації і безперервність функціонування системи.

4. Простоти і економічності – полягає у відсутності дублювання робіт та у мінімізації витрат на реалізацію цілей.

5. Спеціалізації – цілеспрямування окремих підрозділів на виконання конкретних функцій управління.

6. Незалежність системи управління від окремих осіб – організаційна структура повинна будуватись не під конкретну особу, а навпаки – працівники за своїми здібностями, професійними навиками повинні підбиратися для виконання цілей організації.

7. Єдинопочатку – кожен працівник повинен підпорядковуватись одному керівнику і нести відповідальність тільки перед ним.

8. Стратегічної направленості – проектування організаційної структури повинно здійснюватись згідно наміченої стратегії.