Методи обгрунтування управлінських рішень

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис.2.5.

Рис. 2.5. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Відповідно до цього способу всі методи обгрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Дамо загальну характеристику кожної з наведених груп методів.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи грунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії імовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування. Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Докладніше теоретико-ігрові методи розглядаються наприкінці лекції.

Конкретними інструментами реалізації методів обгрунтування управлінських рішень, що широко використовуються на практиці є: прогнозування, платіжна матриця, "дерево рішень".

Під прогнозом розуміють обгрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи досягнення такого стану. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Метою прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, точність прогнозу, наявність вихідної інформації. Серед методів прогнозування управлінських рішень виокремлюють кількісні та якісні. До першої групи відносять: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів відносять: експертний метод; функціональний метод; метод оцінки технічних стратегій.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту". Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність наставання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка імовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерево рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування рішень рішень в умовах невизначеності використовують:

1) методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);

2) методи теорії ігор.

ТЕМА 4. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1. Сутність, завдання та функції планування.

1.2 Стратегічне планування

1.1. Сутність, завдання та функції планування.

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування – це управлінський процес визначення пріоритетних напрямків розвитку підприємства в цілому та функціональних напрямів виробничо - господарської діяльності зокрема та засобів, шляхів і умов їх досягнення. Воно об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою надає усім процесам однонаправленості і скоординованості що дозволяє найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та якомога швидше вирішувати різноманітні завдання управління.

Перехід національної економіки України на ринкові принципи функціонування та розвитку обумовлює необхідність кардинальних змін у системі управління, в тому числі в плануванні діяльності підприємства. В нових умовах господарювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення у планах діяльності підприємства.

Планування виконує в організації такі функціональні завдання:

1. Зменшення складності.

Одним із завдань планування є подолання реально існуючих перешкод.

2. Функція ініціювання.

Планування повинно стимулювати і мотивувати дії. За його допомогою повинні активізуватися потенційні резерви, а також використовуватися допоміжні потенціали.

3. Функція прогнозування.

Завданням планування є якомога точніше спрогнозувати шляхом систематичного аналізу всі активні фактори.

4. Функція безпеки управління.

Планування повинно забезпечити також інформацію про ризик для того, щоб уникнути його або зменшити.

5. Функція оптимізації.

Планування повинно забезпечити вибір допустимих і кращих альтернатив.

6. Функція координації і інтеграції.

Планування сприяє попередженню конфліктів і враховує взаємозалежність різних сфер управління.

7. Функція впорядкування.

За допомогою планування створюється єдиний порядок дій, їх виконання та відповідальність за них.

8. Функція контролю.

Планування робить можливим поточний контроль за виконанням плану, а після реалізації – виявляння помилок.

9. Виховний ефект і функція навчання.

Планування має виховний ефект (це є зразок національного способу дій), що також дозволяє вчитися на помилках.

10. Функція документування.

Під час планування відбувається документальне представлення дій.

Процес планування максимальна має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об’єкта планування та середовище його діяльності. Найбільш загальною науковою основою планування є система об’єктивних економічних законів. У планах підприємства повинні бути реалізовані вимоги цих законів та враховані об’єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану та тенденції розвитку умов господарювання. Тобто планування, як функція управління, повинне здійснюватись з врахуванням конкретних принципів.

Розглянемо конкретні принципи планування діяльності організацій:

1. Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей (цілеспрямування) кінцевої мети, результатів діяльності організації (підприємства).

2. Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеня реалізації принципу системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв’язки в його системі. Системний підхід необхідний для обґрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна вирішувати на такі важливі питання, як: визначення цілей та їх субординація, порівняння альтернативних шляхів та способів досягнення визначених цілей, що відрізняються один від одного складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

3. Важливою проблемою планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

- підтримка безперервної планової перспективи;

- взаємопогодження довго, середньо - та короткострокових планів;

- своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні (регіон, економіка в цілому) та внутрішні (всередині самого підприємства) зміни умов господарювання;

- плани діяльності підприємства є підґрунтям для прийняття управлінських рішень, що знижує ризик при їх реалізації.

Планування це є метод прогнозування майбутніх проблем і можливостей їх вирішення, який допомагає уточнити найбільш оптимальні шляхи дій.

4. Принцип оптимальності. Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів для їх реалізації. На основі планування можна передбачати перспективи залучення ресурсів, раціонального їх розподілу та використання. Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови, конюнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів, кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.

5. Принцип збалансованості. Оскільки на основі планів координуються зусилля різних функціональних напрямків діяльності підприємства, то для більш ефективної реалізації плану необхідне їх комплексне застосування з ефективним контролем, мотивацією, організацією.

6. Принцип адекватності системи планування щодо об’єкта та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій, факторів виробництва, то методи планування, розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинна постійно переглядатись, (а при необхідності розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування).

Тобто плани повинні бути гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію або переорієнтацію з мінімальними витратами з урахуванням умов зовнішнього середовища.

1.2 Стратегічне планування

Процес планування на підприємстві має свої особливості.

Залежно від рівня управління на якому формується плани діяльності і масштабів їх впливу розрізняють:

1.Стратегічне планування;

2. Тактичне планування;

3. Оперативне планування.

Планування можна класифікувати за такими критеріями:

1. Залежно від обраної техніки планування:

- планування знизу вверх. Планування здійснюється відповідно знизу до верху відповідно до ієрархічного розмежування – від станів на місцях через плани підрозділів до загального плану організації шляхом письмових узгоджень і об’єднання зусиль. При такому плануванні є характерним делегування планування. Низова організаційна ланка ланцюга формує детальні плани, які об’єднуються на верхньому рівні, утворюючі в кінцевому результаті загальний план підприємства;

- планування зверху вниз. У цьому випадку планування здійснюється зверху вниз по ієрархії організації виходячи з загального плану організації направляючись до учасників і робочих місць. При цьому вищі рівні повинні перетворювати загальні плани, що до них поступають на детальні локальні плани;

- зустрічне планування. Зверху вниз здійснюється попереднє планування по головних цілях і складання загальних планів на рівні управління господарювання. На більш низьких рівнях відбувається конкретизація цих планів. Потім включається зворотній хід плануванні знизу верх. При цьому в план включається найбільш вдалі рішення і повідомляється про практичну неможливість здійснення тих чи інших дій, також усуваються недоліки, суперечки між частинами об’єкта планування. У відповідності з обставинами може також здійснюватись цей процес неодноразово.

2. За степенем охоплення:

- загальне планування охоплює планування діяльності підприємства в цілому;

- часткове планування – охоплює окремі функціональні напрямки організації чи підприємства.

3. За об’єктом планування:

- цільове планування – стосується визначення загальних стратегічних тактичних і оперативних цілей;

- планування ресурсів – персоналу, обладнання, матеріалів, фінансів, інформації;

- програмне планування – результатом якого є створення програми дій для реалізації певних глобальних цілей;

- планування дій.

3. За сферою функціонування:

- планування збуту – стосується мети збуту, програми дій, витрат на збут розвитку;

- планування виробництва – планування виробничого процесу на підприємстві;

- планування персоналу – планування розвитку персоналу;

- планування постачання – планування необхідної сировини матеріалів;

- планування фінансів – планування коштів.

4. За глибиною планування:

- глобальне, контурне, обмежене певними рамками планування – планування з агрегованими величинами, макровеличинами тимчасове узагальнення;

- детальне планування окремих компонентів, ділянок, періодів, видів, витрат, детальна характеристика процесів.

5. За термінами реалізації:

- короткострокове планування – плани складаються на терміни до одного року;

- середньострокове – термін від 1-до 5 років;

- довгострокове – більше 5 років.

6. З позиції структурної організації розрізняють:

- загальне планування, що стосується загальних напрямів діяльності підприємства;

- планування місць розміщення підприємства, сфер діяльності тощо.

7. Згідно з координацією планів у часі:

- плани багаторазового використання - це плани довгострокової дії, узгоджені у часі на далеку перспективу;

- плани одноразового використання – це поточні плани, прикладом таких планів може бути програма, бюджет.

Стратегічне планування здійснюється керівниками вищого рівня управління підприємством і полягає у визначенні перспективних напрямків розвитку підприємства – формуванні стратегії підприємства, намічені цілей щодо реалізації цих напрямків, регулювання та координацією ресурсів підприємства на досягнення цих цілей на період 5 років і більше.

Тактичне планування здійснюється керівниками середнього рівня управління на термін від 1 до 5 років. Вони визначають усю сукупність практичних засобів необхідних для реалізації стратегічних планів.

У практиці господарювання виокремлюють сукупність основних розділів тактичних планів підприємства.

1. Маркетингова діяльність: плани маркетингу для основних виробів та інтегрований план для всієї продукції, виготовленої підприємством.

2. Виробнича діяльність: випуск продукції в натуральному та вартісному виразі, обґрунтування виробничої програми підприємства.

3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментально-впроваджувальні роботи: заходи щодо створення та освоєння нових виробів, що випускаються; впровадження нових технологій тощо.

4. Праця, кадри, соціальний розвиток колективу: зростання продуктивності праці, чисельність персоналу, фонд заробітної плати, додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення, заходи щодо поліпшення умов праці та побуту працівників, соціально-культурного розвитку.

5. Капіталовкладення та капітальне будівництво: обсяги капіталовкладень, будівельних, будівельно-монтажних робіт, робіт по реконструкції та технічному переозброєнню підприємства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

6. Матеріально-технічне забезпечення: потреби в матеріально-технічних ресурсах за повним їх переліком, джерела задоволення цих потреб.

7. Організація підприємства: заходи щодо удосконалення форм і методів організації виробництва, праці та управління, структурна перебудова підприємства.

8. Природоохоронна діяльність: комплекс заходів щодо охорони та раціонального використання водних, мінеральних ресурсів, землі та повітря.

9. Зовнішньоекономічна діяльність: натуральні та вартісні показники усієї діяльності, очікувані результати експортно-імпортних операцій.

10. Затрати, прибуток, рентабельність: собівартість основних виробів, валової товарної та реалізованої продукції; кошториси витрат за різними напрямками, прибуток та рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємству.

11. Фінансова діяльність: баланс доходів та витрат, взаємовідносини з бюджетом, кредитні відносини тощо.

Оперативне планування здійснюється керівниками низового рівня управління на період до 1 року. В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів – окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць на короткі проміжки часу – місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Оперативне планування поєднує у собі два напрямки роботи. Перший, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виконання по випуску продукції називається календарним плануванням.

Другий включає в себе роботи, що необхідні для безпечного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів та ходу виробництва – диспетчеризації.

При оперативному плануванні повинні вирішуватися основні завдання:

- забезпечення виконання плану виробничої діяльності по випуску планової продукції у заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

- встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню робітників та устаткування;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Розглянемо детальніше процес стратегічного планування.

Стратегічне планування – представляє собою управлінський процес створення і підтримки відповідності між завданнями підприємства, його можливостями і шансами в обраній сфері діяльності, у результаті якого формуються стратегії розвитку підприємства.

Етапи здійснення процесу стратегічного планування діяльності підприємства можна представити у вигляді схематичної моделі (див. рис1):

Рис1. Схематична модель (етапи) стратегічного планування діяльністю підприємства

Місія підприємства – це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна стратегічна мета організації, зміст її існування з точки зору інтересів суспільства. Можна також визначення місії підприємства представити у такому вигляді:

Місія – це основний вид діяльності підприємства.

Місія повинна бути сформульована у зручній для сприйняття формі; в основі місії повинні лежати завдання задоволення інтересів і потреб споживачів на ринку.

Так, наприклад, Генрі Форд визначив місію своєї компанії таким чином: “ Виготовлення дешевого автомобіля для людей ”.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує орієнтири для визначення цілей на різних організаційних рівнях. Місія є підґрунтям для формування цілей, увідповідно до яких приймаються управлінські рішення.

Досить часто керівники підприємства місію чи призначення підприємства вбачають в отриманні прибутку. Але прибуток хоча і є суттєвою метою діяльності підприємства, все ж загальною місією бути не може. Прибуток є внутрішньою проблемою підприємства тобто це є ціль. Оскільки підприємство є відкритою системою, воно може ефективно функціонувати лише тоді, коли буде здатним задовольняти будь-яку потребу, що знаходиться зовні нього. Щоб мати прибуток, необхідний для виживання підприємство повинне стежити за середовищем, у якому воно функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує загальну мету діяльності підприємства.

Тому місія підприємства – це найбільш повне задоволення потреб населення в товарах і послугах.

Цілі підприємства формуються і визначаються згідно з загальною місією.

Цілі управління підприємством визначають концепцію її розвитку і основний напрямок ділової активності. На досягнення цілей спрямований процес управління в організації.

Отже: Ціль – це є конкретний і кінцевий стан або очікуваний бажаний результат виробничо-господарської діяльності підприємства.

При визначенні і формуванні цілей системи враховуються об’єктивні закони функціонування системи у зовнішньому середовищі. Тоді вони є реальними, а також вони є продуктом свідомості людини і виражають їх інтереси.

Цілі визначають не тільки поведінку суб’єкта, але й впливають на елементи системи управління: на зміст основних видів управлінської діяльності (функцій), на вибір способів впливу на об’єкти (методів), на організаційну структуру і процес управління, набір і розміщення кадрів тощо.

У системі управління підприємством цілі виконують такі функції:

1. Цілі відображають філософію організації, концепцію її діяльності і розвитку.

2. Цілі знижують невизначеність діяльності як організації в цілому, так і окремої людини в середині організації, допомагають сконцентруватися на досягненні бажаних результатів. Це підвищує ефективність їх діяльності.

3. Цілі є підґрунтям для критеріїв визначення проблем, прийняття рішень, контролю оцінки результатів діяльності, матеріального і морального заохочення працюючих в організації.

4. Цілі спонукають працюючих брати на себе відповідальність за їх досягнення.

5. Офіційно оголошені цілі визначають законність існування даної організації в очах суспільства.

Успішна реалізація перелічених функцій можлива за умови, що цілі організації відповідають таким вимогам:

1. Цілі повинні бути конкретними, виражені у кількісних і якісних показниках.

2. Цілі і способи їх досягнення повинні бути зрозумілі для виконавця і сприйматися як свої власні для більшості членів організації. Це стимулює зацікавленість при їх реалізації.

3. Цілі повинні бути реальними і досяжними в даних конкретних умовах. Цілі повинні формулюватися людьми врівноваженими, які могли б вибрати із максимума бажаного реально досяжні пріоритети.

4. Цілі повинні бути гнучкими відповідно до вимог зовнішнього середовища.

5. Цілі не повинні суперечити об’єктивним законам розвитку, повинні бути взаємоузгоджені в часі і в просторі і відображати поєднання інтересів суспільства, колективів, індивідуумів з метою уникнення конфліктів і кризових ситуацій.

6. Цілі не повинні мати руйнівний та насильницький характер.

7. Цілі повинні формулюватися відповідно до місії організації.

8. Цілі необхідно формувати з урахуванням обсягу робіт, термінів виконання, виконавців з урахуванням існуючих ресурсів для їх реалізації.

Реально існуюча система цілей організації передбачає певну їх класифікацію.

1. За об’єктом призначення розрізняють :

- загальні, що розробляються для підприємства;

- специфічні, що розробляються по основних видах і напрямках діяльності виробничо-господарських підрозділів на основі загальних цілей.

Загальні цілі відображають концепцію розвитку підприємства і розробляються на перспективу, визначають основні напрямки програми розвитку. До них відноситься і місія організації. Загальні цілі можуть бути зорієнтовані, наприклад, на досягнення фінансової стійкості підприємства, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання нових ринків, розробку нових напрямків розвитку, нових видів діяльності.

У сучасних умовах загальні цілі формуються, як правило, спільно з керівниками вищого рівня управління організацією, керівниками підрозділів, консультантами з питань управління, представниками трудового колективу і профспілок.

Специфічні цілі розробляються у межах загальних по основних видах діяльності у кожному господарюючому підрозділі підприємства і можуть виражатися в кількісних і якісних показниках.

Специфічні цілі бувають двох видів:

- операційні, що ставляться перед окремими працівниками;

- оперативні – перед підрозділами.

- За ступенем складності для організації цілі поділяють на стратегічні і тактичні, оперативні:

Стратегічні цілі орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя та імідж організації. Наприклад, досягнення лідируючих позицій у своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки тощо.

Стратегічні цілі визначають характер діяльності на тривалий період часу і для їх реалізації необхідно здійснити великі витрати. Вони орієнтовані на задоволення потреб усього колективу, суспільства в цілому, його соціальних груп. Стратегічні цілі формуються керівниками вищого рівня управління.

Тактичні цілі визначаються відповідно до стратегічних і відображають окремі етапи їх досягнення, (наприклад проведення капітального ремонту), а також намічення програми реалізації стратегічних планів щодо кожного функціонального напрямку діяльності в організації.

Тактичні цілі формуються керівниками середнього рівня управління.

Оперативні цілі (їх ще називають завдання) формуються згідно з тактичними цілями.

Оперативні цілі визначають напрямки діяльності окремих підрозділів або окремих працівників на робочих місцях в організації на певний короткий проміжок часу. При цьому обумовлюються способи досягнення цілей, термін виконання, необхідні ресурси для їх реалізації. Тобто, відбувається конкретизація кількісних показників діяльності на певний період.

Якщо фірма чи організація віддає перевагу стратегічним цілям по відношенню до оперативних, це означає, що керівництво орієнтує колектив працюючих на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І навпаки, орієнтація, в основному, на оперативні цілі означає відсутність у фірми чи організації перспективи зайняти лідируюче становище (або ж хоча б стабільне) у світі цивілізованого бізнесу.

Згідно з орієнтацією цілей у часі розрізняють довгострокові, досягнення яких планується здійснити за період 5 і більше років; середньострокові – за 1-5 років; короткострокові – до року.

Керівництво формує у першу чергу довгострокові цілі. Після цього на їх основі розробляються середньо - і короткострокові.

Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, деталізація і конкретизація дій, які передбачені для їх досягнення. Вони є етапами на шляху досягнення довгострокових цілей.

За змістом цілі розрізняють технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні.

До технологічних цілей можна віднести комп’ютеризацію, впровадження гнучких технологій тощо. Прикладом економічних цілей є укріплення фінансової стійкості організації, зростання прибутковості, підвищення ринкової стійкості капіталу тощо. Виробничі цілі полягають у випуску певного об’єму товарів та послуг, підвищення їх якості, зниження собівартості. Адміністративні цілі передбачають, наприклад, досягнення високого рівня організації праці, надійної взаємодії між усіма підрозділами в організації і працівників у середині підрозділів, дотримання хорошої дисципліни тощо.

Маркетингові цілі пов’язані із завоюванням тих чи інших ринків збуту, залученням нових покупців, клієнтів, продовженням тривалості життєвого циклу продукції чи послуг, досягнення лідерства у цінах тощо.

Науково - технічні цілі зорієнтовані на створення і впровадження у виробництво нових, удосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівня світових стандартів.

Соціальні цілі зорієнтовані на створення сприятливих умов праці, життя і відпочинку працюючих, підвищення їх освітнього і кваліфікаційного рівня.

Згідно з формою представлення розрізняють цілі, виражені у кількісних і якісних показниках.

У першому випадку мова йде, наприклад, про виробництво продукції – у карбованцях, тоннах, штуках; у другому – про досягнення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, який неможливо кількісно оцінити.

На основі цілей організації формулюються завдання, які необхідно реалізувати. Завдання більш конкретизовані і характеризуються кількісними та якісними показниками, орієнтовані у просторі і часі.

Завдання – це види робіт, які необхідно здійснити певним способом в обумовлений термін часу, певним підрозділом чи працівником на конкретному робочому місці при залученні певних ресурсів.

Так, наприклад, якщо ціль підприємства можна сформулювати як досягнення у певний термін часу лідируючого становища на ринку продукції, що випускається даним підприємством, то завдання формулюється більш чітко: “до кінця певного періоду – наприклад (до кінця цього року) завоювати 50% ринку товару А, 30% ринку товару Б”.

На відміну від цілей завдання враховують обмеження, тобто перелік дій, яких необхідно утримуватись, наприклад, від порушення податкового законодавства. Окрім того, порівняно з цілями завдання у більшій мірі індивідуалізовані, вони включають у себе елементи, які роблять їх привабливими для виконавця.

Систему стратегічного планування діяльності організації можна відобразити за допомогою загальної схеми визначення місії, цілей і завдань організації (див. рис. 2):

М = Ц ₁+Ц ₂+…+Ц _n;

Ц = З ₁+З ₂+…+З _n ,

де М – місія організації,

Ц – ціль організації,

З – завдання.

Рис. 2 Загальна схематична модель визначення місії, цілей і завдань організації

Теорія та практика менеджменту розглядає різні методи визначення та реалізації цілей менеджменту. Наприклад, формування “дерева цілей”, метод управління цілями, формування бюджету організації тощо.

Після визначення місії та цілей організації починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства чи організації.

Аналіз зовнішнього середовища – це управлінський процес, який полягає у спостереженні, вивченні, аналізі та контролі за дією зовнішніх по відношенню до підприємства чи організації факторів впливу, для того, щоб своєчасно і повною мірою визначити можливості та загрози для підприємства.

Середовище діяльності підприємства – це наявність умов та факторів, які впливають на розвиток підприємства та вимагають прийняття управлінських рішень, спрямованих на пристосування до них.

Аналіз стану середовища може здійснюватись за допомогою:

- кваліфікованого персоналу на підприємстві;

- проведення маркетингових досліджень;

- розробки бізнес-плану;

- звернення до послуг консультаційних фірм, інших сторонніх організацій, установ для одержання необхідної інформації.

Зовнішнє середовище (або навколишнє оточення) в широкому розумінні є сукупність господарюючих суб’єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур і інших зовнішніх відносно підприємства ( умов і чинників) факторів впливу, що діють у глобальному оточенні.

Зовнішнє середовище організації (підприємства) має ряд таких загальних характеристик:

1. Об’єктивний чинник впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього.

2. Взаємозалежність факторів.

3. Складність і кількість та різноманітність факторів, що суттєво впливають на підприємство.

4. Динамічність: відносна швидкість змінності середовища.

5. Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище на ступінь її ймовірності.

Теорія та практика менеджменту пропонує різні підходи до вивчення, аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Класифікувати фактори впливу зовнішнього середовища можна за такими ознаками.

Так, у підручнику “Економіка підприємства” під ред. С.Ф. Покропивного пропонується така методика оцінки і аналізу.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на мікро- та макросередовище. І ведеться аналіз відповідно до кожного з напрямків.

Мікросередовище – це середовище прямого впливу на підприємство. Його утворюють певні суб’єкти – споживачі, постачальники, конкуренти, державні органи, фінансово-кредитні установи і інші зовнішні агенти і контрагенти. Оскільки підприємство є системостворюючим ядром мікросередовища, то будь-які зміни в його діяльності справляють прямий і зворотній вплив на всі взаємопов’язані з ним елементи середовища і на середовище в цілому.

Макросередовище охоплює матеріально-технічні та економічні умови, суспільні відносини та інститути і інші чинники, що впливають на підприємство та його мікросередовище опосередковано. Серед найважливіших компонентів макросередовища виділяють природнє, демографічне, науково-технічне, економічне, екологічне, політичне та міжнародне довкілля.

Вчені Виноградський М.Д., Виноградська а.М., Шканова О.М. запропонували наступний підхід до класифікації факторів зовнішнього середовища (див. табл.3 ).

Таблиця 3

Оскільки першу ознаку класифікації нами детально розглядалися вище, тому на ній зупинятися не будемо, а приділимо більшу увагу наступним ознакам.

Так за характеристиками впливу розрізняють наступні фактори (див. табл. 4)

Таблиця 4

Румянцева З.П. (Менеджмент організацій). Уч пособие Румянцева З.П., Соломотин Н.В., Актердин Р.З. и др. М.: ИНФРД – М. 1997. – 432 с. (с 119) пропонує досліджувати вплив факторів зовнішнього середовища розділивши їх попередньо на такі групи ( див. рис.4)

Схема взаємодії підприємства (організації)

Рис. Зовнішнє середовище (Фактори вигляду)

Рис. 4 Схема взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем (фактори впливу)

Провівши аналіз зовнішнього середовища і одержавши дані про фактори, які аналізують небезпеку чи відкривають нові можливості керівництво, повинне оцінити: чи володіє організація внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкі можуть ускладнити майбутні проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. Для цього і здійснюється управлінське обстеження організації (підприємства).

Управлінські обстеження – це методична оцінка сильних і слабких сторін діяльності організацій (підприємства) з метою виявлення її шансів у конкурентній боротьбі в обраній сфері діяльності.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує у конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити.

Слабкі сторони – це є недоліки в діяльності організації, що загрожують її розвитку, які повинні перебувати під постійним контролем з метою їх усунення.

Ведучи управлінське обстеження, ми здійснюємо аналіз внутрішнього середовища організацій.

Внутрішнє середовище – це сукупність процесів та елементів організацій, стан яких в поєднанні визначає той потенціал і ті можливості якими володіє організація. Внутрішнє середовище визначається ситуаційними факторами в середині організації.

Управлінське обстеження ведеться у таких напрямках:

1. Аналіз та оцінка маркетингової діяльності здійснюється відповідно до таких критеріїв:

- доля ринку;

- різноманітність і якість асортименту;

- ринкова демографія;

- рівень конкурентоспроможності продукції;

- ефективний збут і просування товару на ринки;

- рівень цін і механізм ціноутворення.

2. Аналіз і оцінка фінансового стану – передбачає визначення ефективності використання і руху грошових засобів в організації і здійснюється у таких напрямках:

- прибутковість;

- забезпеченість позичковим і власним капіталом;

- оборотність капіталів;

- ліквідність підприємства.

3. Аналіз і оцінка виробничо-господарської діяльності підприємства ведеться відповідно до таких критеріїв:

- оцінюється витратний механізм порівняно з конкурентами;

- залежність від постачальника сировини і комплектуючих матеріалів;

- рівень обслуговування технологічного парку;

- наявність ефективної системи контролю за якістю продукції;

- оцінюється виробничі потужності підприємства;

- рівень організації виробничого процесу.

4. Аналіз управлінського потенціалу організації полягає в оцінці професійного рівня і досвіченості керівників в організації, зіставлені обраної організаційної структури управління підприємством та обраної стратегії; оцінці норм, правил, процедур, розподілу прав і відповідальності, ієрархії підпорядкування.

5. Аналіз і оцінка кадрового потенціалу охоплює такі процеси, як: взаємодію менеджерів і підлеглих, найм, навчання і просування кадрів, оцінку результатів праці, рівень мотивованості працівників, відповідність віку і статі, освіти, рівня кваліфікації, досвіду виконуваним роботам на певній посаді.

6. Оцінка організаційної культури і іміджу підприємства. Під організаційною культурою розуміють систему сформованих в організації моделей поведінки, звичаїв, моралі, традицій тощо.

Оцінити організаційну культуру можна згідно таких критеріїв:

- побудова системи кар’єри в організації і якими критеріями керуються менеджери при просуванні працівників по службі;

- існування в організації, неписані норми і правила поведінки, ритуальні заходи, герої, наскільки про це інформовані співробітники організації і наскільки серйозно вони до того ставляться;

- знання історії організації, всіма співробітниками організації, серйозне відношення до організаційних символів;

- орієнтації філософії організації на суспільні цінності і дотримання норм моралі;

- наявність здорового психологічного клімату в організації.

Імідж організації створюється на основі вражень, яке складається про організацію у її клієнтів, співробітників, і на основі суспільного враження про організацію в цілому.

Імідж визначається завдяки оцінки:

- послідовності організації у своїй діяльності і у досягненні цілей;

- спрямованість діяльності організації на завдання соціальних потреб.

7. Оцінка дослідницького потенціалу передбачає оцінку інтенсивності та ефективності досліджень, наявності патентів.

Для того, щоб успішно впоратися з загрозами і раціонально використовувати можливості, недостатньо лише знати про них. Можна знати про загрози, але не мати можливостей протистояти їм, а отже отримати поразку. Також можна знати про існуючі можливості, проте не володіти потенціалом для їх використання.

Саме тому, здійснюючи стратегічне планування, необхідно виявити, які сильні і слабкі сторони діяльності мають визначальний вплив на функціонування організації.

На розв’язання цієї проблеми спрямовані певні прийоми аналізу.

МетодSWOT (абревіатура певних букв англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози) - це є підхід, який дозволяє одночасно вивчити зовнішнє і внутрішнє середовище.

Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі – встановити взаємозв’язки між ними, які можуть у перспективі використовуватись для визначення стратегії.

Провівши узагальнену оцінку результатів управлінського обстеження, керівники спрямовують свої зусилля на розробку варіантів досягнення місії організації, враховуючи результати проведених досліджень. Тобто, відбувається розробка варіантів стратегії організації.

Стратегія організації – це комплексний план дій, який визначає перспективні пріоритетні напрямки для розвитку підприємства, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.

Стратегія – це узагальнена модель, яка спрямована на досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів організації.

Кульмінаційним моментом стратегічного планування є аналіз стратегічних альтернатив розвитку підприємства (організації) та вибір однієї із них.

Стратегічні альтернативи – це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу досягти цілей організації в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів. Їх відмінними ознаками є форми, методи, засоби, шляхи, час досягнення поставлених цілей, ступінь досягнення кожної з них, обсяг ресурсного потенціалу, що буде використовуватись, та інше.

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності із сукупності стратегічних альтернатив.

У процесі обгрунтування перспективних напрямків функціонувння підприємства можуть формуватися різноманітні стратегії розвитку,.які можна класифікувати за такими ознакамим (див. рис. 5)

атегія на стадії “старіння”
Стратегія на стадії “повна зрілість”
Стратегія на стадії “рання зрілість”	Стратегія комбінування	Стратегія скорочення масштабу діяльності
Стратегія на стадії “юність”	Стратегія диверсифікаційного розвитку	Стратегія збереження становища	Довгострокова
Стратегія на стадії “дитинство”	Стратегія інтегрованого розвитку	Стратегія обмеженого зростання	Середньострокова
Стратегія на стадії “народження”	Стратегія концентрованого розвитку	Стратегія прискореного зростання	Короткострокова
Залежно від стадії життєвого циклу підприємства	За засобами забезпечення розвитку	За темпами розвитку	За термінами реалізації стратегії

Стратегія підприємства

Залежно від організаційного рівня розробки		Залежно від масштабу розробки		За напрямками діяльності		Залежно від видів ресурсів		За функціональним принципом

Рис. 5 Класифікаця видів стратегій

Реалізація стратегій здійснюється у двох напрямках:

- з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил;

- за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.