Вопрос №2 Формирование мотивационных комплексов в процессе активизации деятельности персонала

Человек, выполняя работу, руководствуется в деятельности не одним мотивом, а разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой после­довательно связанных мотивов, что осложняет использование стимулов. Поэтому в реальном измерении мотивация представляет собой мотивационный комплекс, т.е. определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов, включающих:

1. наличие нескольких одновременно активизирующих труд мотивов;
2. наличие нескольких стимулов, относящихся к различным ресурсам, имеющимся в пользовании;
3. наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами как результат воздействия стимулов;
4. устойчивость мотивационных комплексов;
5. способность их к модернизации на основе смены приоритетов сти­мулов и мотивов;
6. способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между ними и стимулами.

Для характеристики каждого из этих признаков мотивации выделим три группы мотивов:

1. непосредственно связанные с трудом;

2. непосредственно связанные с организацией;

3. связанные с жизнедеятельностью человека.

Мотивы, непосредственно вытекающие из процесса выполнения труда,
можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое
в процессе и результате труда. Единство между стимулом и мотивом скла­
дывается за счет создания благоприятных условий труда, наращивания
креативности, разнообразного содержания труда, благоприятных режи­
мов труда и отдыха, снижения физических нагрузок.

Мотивы, непосредственно связанные с организацией, ее функциони­рованием в качестве специализированного социо-экономического инсти­тута, выражаются группой социальных потребностей, к которым относят­ся самореализация, достижение, признание и т.д. Такие мотивы связаны со следующими стимулами: планированием карьеры, многообразием со­циально-психологических и статусных позиций, созданием оргструктур, обеспечивающих развитие активности персонала. Стимулы в значительной мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала, образуя прочное и долговременное единство между организационными ценностями и личностными мотивами персонала.

Мотивация, связанная с жизнедеятельностью человека, ориентирована на удовлетворение потребностей, полностью основанных на мате­риальных (финансовых) ресурсах: зарплате, отсроченных стимулах, льготах и привилегиях, предоставляемых организацией работающему персоналу и бывшим работникам предприятия. Поскольку ресурсы мате­риального стимулирования всегда ограничены, наиболее эффективными способами преодолеть порог безразличия становится не наращивание величины стимула, а маневрирование материальными стимулами. В этом случае искусство мотивации будет состоять в образовании связей между количественными и временными характеристиками стимулов и мотивов, а также в разнообразии материальных стимулов, способных соответство­вать мотивам более высокого порядка.

В распоряжении системы управления всегда должно быть достаточно стимулов, чтобы их использовать для образования единства с мотивами.

Мотивационные комплексы, обладающие большей устойчивостью, позволяют пользоваться ими, управляя персоналом, в течение длительно­го времени и, следовательно, достичь целей, постановленных на перспек­тиву, и решить сложные, пролонгированные задачи. Мотивационные комплексы позволяют образовать более широкое поле сотрудничества меж­ду организацией и персоналом и, следовательно, создать благоприятные условия для преодоления кризисных явлений экономического и управлен­ческого порядка. Они позволяют непосредственно влиять на персонал не только в сфере производства, но и вне организации.

Образование сложных и дееспособных мотивационных комплексов, как показывают современные зарубежные исследования, становится практической и самостоятельной управленческой задачей.

Вопрос №3 Прямое и косвенное стмулирование

По характеру направленности на персонал стимулы бывают прямые и косвенные.

Прямые стимулы — это те, которые используются в качестве управ­ленческого воздействия в виде материальных или морально-психологи­ческих предложений персоналу с целью вызвать определенную ответную активность.

Прямое стимулирование осуществляется по следующим правилам:

1. определяются конкретные требования или трудовой результат, ко­торый необходимо достигнуть для решения поставленных произ­водственных или организационных задач;
2. определяются мотивы, которые способны изменить и направить по­ведение работника в желаемом для организации направлении, та­кие мотивы, которые являются актуальными для определенных групп персонала;
3. определяются стимулы, которые необходимо использовать для эф­фективного управленческого воздействия;
4. определяется мотивационный комплекс, соединяющий различные стимулы, которые должны представлять собой баланс материаль­ных и морально-психологических интересов в количественном и временном отношениях;
5. мотивационный комплекс включается в практикующиеся формы вознаграждения и поощрения;
6. осуществляется контроль за действием стимулов, прежде всего за их способностью преодолеть порог безразличия и наличием необ­ходимых квалификационных характеристик персонала;
7. проводится коррекция в составе стимулов в связи с уточнением индивидуальных особенностей мотивации;
8. определяются стоимость получаемого продукта, а также количе­ственные и качественные параметры предлагаемых стимулов;
9. определяются качества персонала, совокупные способности, кото­рые должны стать основой получения планируемого результата;
10. определяется график использования стимулов в соответствии с организацией труда;
11. разрабатывается организационная модель использования предла­гаемых стимулов.

Таким образом, прямое стимулирование связано с получением не­
посредственного, адекватного и эффективного ответа (трудового резуль­
тата) на стимул или систему стимулов.

Прямое стимулирование становится обременительным, если планируемого результата не последует. Временной фактор прямого стимулирования столь же значим, как и фактор количественный или содержательный. Схема стимул — время действия стимула — результат выступает как условие эффективности прямого стимулирования.

Косвенные стимулы ориентированы на создание внутренней организационной среды, которая способствует удовлетворению значимых потребностей персонала в различных областях жизнедеятельности. Непо­средственно косвенные стимулы реализуются в следующих концептуально-организационных формах:

1. концепции деятельности организации;
2. концепции развития организации;
3. управленческой концепции организации;
4. организационной культуры;
5. социальной ориентации организации;
6. квалификации управления организацией;
7. отраслевой принадлежности организации;
8. экономического состояния организации;
9. размеров организации;
10. наличия конкурентной среды;
11. состояния рынка труда.

Все условия, связанные с косвенным стимулированием, можно объ­единить в три группы.

Первая группа — концептуально-организационные основания, связан­ные исключительно с базовыми факторами построения организации.

Вторая группа — управленческие факторы, включающие практиче­ские методы, приемы управления организацией.

Третья группа — социально-экономические возможности организа­ции по использованию косвенного стимулирования.

Очевидно, что при правильной и современной концепции построения организации ее возможности стимулирования в значительной степени могут быть реализованы только при условии экономической мощи, опре­деленного уровня экономического развития, а также величины организа­ции. У малого предприятия значительно меньше возможностей использо­вать косвенные стимулы, чем у крупного, относящегося к современной отрасли промышленности.

Рассмотрим некоторые из условий косвенного стимулирования.

1. Концепция деятельности организации прямо связана с ее обществен­ным назначением, участием в разделении общественного труда и ориен­тацией на удовлетворение потребностей общества.

2. Чем шире общественный слой или социальная группа, потребности которых организация способна удовлетворить, тем в большей степени ее миссия отвечает назначению общественного производства. Таким обра­зом, общественный диапазон деятельности организации и составляет содержание ее концептуальной направленности.

3. Косвенные стимулы — это стимулы, рассчитанные на длительное вре­мя, поэтому они неактуальны для организаций, выполняющих какие-либо коммерческие спекулятивные функции.

4. Косвенные стимулы прямо или опосредованно увязываются с удовлет­ворением потребности не только организации, но и персонала. Развитие организации основывается на балансе интересов персонала и организа­ции в лице ее' владельцев и топ-менеджеров.

5. Косвенное стимулирование становится более разнообразным и по затратам нередко опережает расходы на прямое стимулирование. При этом повышается значимость морально-психологических стимулов, по­скольку именно они являются основой удовлетворения возросших соци­альных потребностей персонала.

Вопрос №4 Взаимосвязь мотивации и эффективностью труда. Мотивация как процесс менеджмента

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение че­ловеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мо­тивацией и конечным результатом деятельности нет прямой за­висимости. Может быть так, что человек, очень мотивирован­ный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие од­нозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказыва­ет влияние множество других факторов:

1. квалификация

2. спо­собность работника,

3. правильное понимание им выполняемой задачи,

4. влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой сторо­ны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но про­изводительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за дру­гой стадий:

1. возникновение потребности,

2. поиск путей ее устра­нения,

3. определение целей (направления) действия,

4. осуществле­ние действия,

5. вознаграждение за осуществление действия

6. уст­ранение потребности.

Такое рассмотрение процесса носит дос­таточно условный характер, однако, для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, при­водимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в ви­де того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хва­тает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возник­ла и создает проблемы для человека, он начинает искать воз­можности устранить ее: удовлетворить, подавить или не заме­чать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксиру­ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. в какой мере я могу добиться того, что желаю

4. насколько то, что я могу получить, может устранить по­требность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачива­ет усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в ко­нечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влия­ние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Про­делав определенную работу, человек либо непосредственно по­лучает то, что он может использовать для устранения потребно­сти, либо то, что он может обменять на желаемый для него объ­ект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат и в зависимости от этого проис­ходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление моти­вации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти­мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать воз­можности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.