Анализ карты мотиваторов

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, под­ходит ли вам данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дадим их интерпретацию (формулировки, данные в ходе ответов на вопросы, воспроизве­дены полностью).

Ниже приведены мотиваторы реальных кандидатов. Решите, какая корпоративная культура является для них оптимальной. Как бы вы мотивировали конкретного человека, какие возможнос­ти и опасности вы связываете с управлением таким человеком?

1. Амбиции, окружение, результат, уровень вознаграждения.

2. Возможности самореализации, гибкий подход, деньги, ста­бильность отношений.

3. Вознаграждение, карьерный рост, рост статуса, коллектив.

4. Интерес, карьерный рост, деньги, профессионализм.

5. Четкие цели, результат, вознаграждение.

6. Стабильность, зарплата, коллектив, удобный график.

7. Отсутствие давления, коллектив, зарплата.

Методы и приемы корректировки карты мотиваторов сотрудника

Первое, с чего следует начать, — это правильно определить мотивационный потенциал сотрудника на настоящий момент.Конечно, лучше всего принимать на работу людей, имеющих карту мотиваторов, которая уже соответствует ожиданиям ком­пании и плану развития, актуальному для конкретного сотруд­ника. Однако по многим объективным причинам это не всегда возможно.

Вот несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно часто менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В та­ком случае он сталкивается с дилеммой: есть достаточно про­дуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом ло­яльный, но с не вполне подходящей картой мотиваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти канди­дата с более соответствующим культуре компании мотивационным потенциалом. Как показывает практика, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Праг­матические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы демотивируем других мюлей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенциалом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно выска­зать еще много доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действующего сотрудника в лучшую сторо­ну, и только если это не удастся, задуматься о его замене. На­пример, при предыдущем руководителе существовала уста­новка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность существенных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руково­дителя совсем другие принципы.

Еще одна ситуация, вынуждающая нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, — это переход компании на новый этап жизненного цикла, или существенное изменение внешней среды, или новые стратегические решения. Возможен и другой вариант — изменение положения конкретного чело­века в коллективе. Например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела получит повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работа­ющих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетент­ный, уважаемый коллегами, отличный специалист, но не осо­бенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотиваторов. Если же мы все-таки пришли к вы­воду, что именно этот человек больше всего подходит на дан­ную должность, наша задача — изменить его карту мотивато­ров в самое ближайшее время.

Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпаннос­тью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ранее, а также со многими другими факторами.

Итак, первое, что необходимо сделать,— это определить кар­ту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника.После этого необходимо решить, какие из существующих мотиваторов нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта из­менений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо начинать.

КОММЕНТАРИИ

1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо указывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию либо может означать, что сотрудник не вполне мотивиро­ван и не хочет задержаться на работе даже на 15 минут. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допус­тим, что верно первое предположение, т.е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а реально перераспре­делять работу. Деятельность в сфере логистики требует высокого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то можете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколько снизить значи­мость данного мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение ре­зультата, потому что во многом именно от логистики за­висят реальные отгрузки, т.е., по сути дела, осуществлен­ные продажи.

2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутству­ет установка как на собственно результат, так и на резуль­тат материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых опти­мальных. Обратите внимание на то, что материальная мотивация выражается в виде бонуса, т.е. вознаграждения за достигнутый результат, а не изначально заданного и га­рантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии ус­пешности в данной роли мы будем планировать его даль­нейшее продвижение. Но перед нами карта мотиваторов «одиночки» — человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необ­ходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одной из его важнейших задач является форми­рование команды и командного духа, мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, успешность работы с ними должна стать одним из его мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая ко­манда. Далее мы будем формировать этот новый мотива­тор, опираясь на два уже существующих — результат и карьера.

3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удач­ной картой мотиваторов: мотиватор профессионализм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбициями, он бу­дет стремиться к тому, чтобы как можно удачнее прохо­дить всяческие проверки, а также избегать ситуаций, в ко­торых сможет предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность гарантирует то, что все задачи сотруд­ник будет стараться доводить до конца. Мотиватор перс­пективы можно оценивать по-разному, в зависимости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответственности, функциональной загруженности и финансового роста, имеются ли у данного сотрудника перспективы продви­жения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности со­трудника, например компенсируя перспективы карьерно­го роста повышением его профессионального уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом ста­туса (например, его можно ввести в совет директоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать уве­личения зарплаты. А вот чего ему не хватает, так это мо­тиваторов, связанных с командой, коллективом, позитив­ной атмосферой и т.п. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. Поэтому основное внимание необходимо уделить формированию именно итого мотиватора.

Далее следует определить, каким образом будут вырабаты­ваться или корректироваться новые, дополнительные или ви­доизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему жела­тельный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формиро­вании нового мотиватора — профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тре­нинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, резуль­таты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».

Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, имеющий один из очень значимых мотиваторов — карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллек­тивом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную культуру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно вы­строить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением отно­сятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но и вся команда показывала хороший результат».

Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом будет подробно рассказано в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое понятие — автономизация мотива. Очень часто это сти­хийное явление, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено несколько примеров того, как это происходит.

Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае не­обходимости дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, для него становится важно по­беждать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.

Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыду­щая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.

Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуа­цию: при наличии бонусной (сдельно-премиальной) системы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансформи­руется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус означает, что тылучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.

Суть же явления состоит в следующем: у человека есть некий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать се­мью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время ак­туальным является только мотиватор содержать семью и зара­батывать деньги, но очень часто происходит автономизация, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, при­чем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, профессиональный рост или каких-то еще. Суть в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с пре­дыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе реализа­ции консалтинговых проектов, показали, что более 85% успеш­ных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуться к своей

докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возмож­ности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения результата прила­гаются достаточно серьезные усилия, срок существенно укора­чивается.

А теперь на конкретных примерах рассмотрим возможнос­ти корректировки мотиваторов. У вас будет возможность по­практиковаться: вы сможете проанализировать существую­щую карту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной