Основные направления совершенствования системы бюджетирования в условиях реструктуризации

Бюджетное планирование представляет собой процесс распреде­ления финансовых ресурсов общества и принятие управленческих решений. В настоящее время бюджетирование и планирование осу­ществляются параллельно. Существующая структура бюджетирова­ния позволяет решать текущие задачи управления, однако для но­вых функций, предусмотренных концепцией реформирования пред­приятия и разделением деятельности на отдельные бизнес-направ­ления, необходима детализация и перегруппировка некоторых па­раметров бюджета. Кроме того, для повышения реалистичности и оперативности обработки бюджетных данных требуется тесная связь с планированием, в частности составлением плана экономических показателей.

Основными функциями бюджета в условиях разделения дея­тельности следует считать:

планирование операций, обеспечивающих успешную финан­совую деятельность общества;

управление финансовым состоянием и контроль над текущей деятельностью. Анализ отклонений между реальными результата­ми и бюджетом позволяет идентифицировать проблемные обла­сти по бизнес-направлениям. Отклонения от бюджета, определяе­мые ежемесячно, служат для контроля в течение всего года. Срав­нение фактических и бюджетных данных является основанием для оценки деятельности каждого центра ответственности;

определение баланса между отдельными бизнес-направления­ми и согласованием взаимодействия между структурными под­разделениями.

Определение регламента процесса планирования и бюджети­рования, построение единой информационной системы для сбо­ра и обработки данных позволяет поддерживать непротиворечи­вость и согласованность всех данных и источников. В этих условиях бюджет предприятия подразделяют на несколько уровней агреги­рования в зависимости от группы пользователей:

первый — информация, которая будет представлена на рас­смотрение правления и комиссии по платежам и бюджетам;

второй — детализация информации первого уровня и пред­ставление показателей агрегированного бюджета в дополнитель­ных разрезах информации, которая будет представляться на рас­смотрение правления, платежной комиссии и заместителям пред­седателя, а после утверждения — руководителям структурных под­разделений и департаментов;

третий — бюджеты, представляемые и утверждаемые для кон­кретных подразделений и департаментов исполнительного аппа­рата предприятия, для рассмотрения комиссией по платежам и бюджетам.

Исходные данные для бюджета готовятся в департаментах и структурных подразделениях, которые отвечают за точность, до­стоверность и своевременное предоставление информации для про­цесса бюджетного (финансового) планирования. Всем группам пользователей отдельные документы бюджета (отчеты информа­ционно-аналитической системы) предоставляются в необходимых форматах, разработанных при дизайне информационной системы. Основой модели бюджета являются действующие на данный момент документы, а именно:

план экономических показателей (в существующем виде с до­полнительной детализацией отдельных статей и согласованием его с лимитами расходной части бюджета);

бюджет предприятия (с учетом дополнительных группировок, связанных с оптимизацией процесса экономического планирова­ния и бюджетирования).

Указанные выше дополнения необходимы для реализации в среднесрочной перспективе. Данные бюджета структурированы в соответствии с основными аналитическими разрезами: виды дея­тельности, бизнес-направления, регионы, структурные подраз­деления и департаменты, центры ответственности, виды доходов и расходов; элементы затрат. Они поддерживаются на всех уровнях процесса планирования и бюджетирования. По ним группируются исходные данные в структурных подразделениях и департаментах для дальнейшей обработки и составления бюджета, осуществля­ется стратегическое планирование и анализ на верхнем уровне. Кроме этого, они устанавливают соответствие между регистрами бухгал­терского учета и основными разрезами бюджетирования и плани­рования, что позволяет автоматизировать процесс контроля испол­нения бюджета.

На втором и третьем уровне бюджетирования применяют и дру­гие разрезы, необходимые для детализации бюджетов структурных подразделений и создания специализированных отчетов. В процессе бюджетирования финансовая информация из единой базы данных представляется в разных аналитических разрезах в зависимости от вида документа и целей исследования. Все основные разрезы взаи­мосвязаны, что обеспечивает непротиворечивость бюджета в целом.

Бюджет включает в себя финансовые документы, сгруппиро­ванные по трем уровням агрегирования.

К бюджету первого уровня (сводному бюджету) относятся:

агрегированный отчет о доходах и расходах — отображает ос­новные стратегические направления деятельности предприятия и показывает распределение ресурсов по бизнес-направлениям, а также величину планируемой прибыли;

отчет о движении денежных средств — дает финансовое обо­снование деятельности предприятия. Финансовые ресурсы груп­пируются по бизнес-направлениям для определения финансовых потоков в целом;

плановый баланс предприятия — должен утверждаться на за­ключительном этапе формирования всего бюджета. Баланс стро­ится на основе показателей, запланированных в отчете о движе­нии денежных средств, в соответствии со стандартами бухгалтер­ского учета и служит для оперативного контроля финансовых опе­раций по бухгалтерской отчетности. Фактически эти документы представляют собой план работы предприятия в целом.

Бюджет второго уровня включает в себя:

сводный план реализации (сводный план доходов, которые пла­нируется получить от основной деятельности) — определяет глав­ные задачи деятельности РАО «ЕЭС России» как предприятия, что делает его источником для формирования других бюджетов;

сводный план расходов по операционной деятельности — от­ражает консолидированные расходы, связанные с реализацией продукции и услуг;

бюджет долгосрочного финансирования, погашения заемных средств и их обслуживания (план движения собственных и заем­ных денежных средств с разбивкой на привлечение и обслужива­ние заемных средств);

бюджет капиталовложений и инвестиций — отражает основ­ные направления капитальных вложений и источники получения для них инвестиционных ресурсов, что является необходимым для решения вопросов управления долгосрочными активами;

бюджет инновационной деятельности.

Роль бюджетов второго уровня заключается в финансовом обо­сновании основных направлений развития РАО «ЕЭС России» и согласовании доходных и расходных частей бюджета. Показатели бюджета долгосрочного финансирования, погашения заемных средств и их обслуживания, бюджета капиталовложений и инвес­тиций являются важной составляющей финансовой деятельности РАО «ЕЭС России». Они существенно влияют на формирование отчетов первого уровня и должны быть обоснованы в виде отдель­ных документов.

Бюджет третьего уровня включает в себя документы, де­тализирующие показатели, представленные на втором уровне. На

этапе формирования бюджета роль третьего уровня заключается в сборе, агрегировании и согласовании показателей доходов и рас­ходов разных структурных подразделений и департаментов испол­нительного аппарата по соответствующим бизнес-направлениям. После утверждения бюджета эти документы являются оператив­ными и среднесрочными планами для руководителей структур­ных подразделений. С точки зрения построения информационной системы, документы третьего уровня определяют модель ввода информации в базу данных.

Для более эффективного управления затратами компании вво­дится концепция «лимитирования затрат» в процессе составления плана экономических показателей и бюджета предприятия. Лими­тирование предусматривает ограничение по различным разрезам и элементам затрат и должно осуществляться в соответствии с приоритетами, поставленными в рамках производственной про­граммы и общими принципами финансового управления. Лими­тирование по бизнес-направлениям производят на основании раз­несения доходов и расходов. Расходы бизнес-направления не дол­жны превышать спланированные доходы. При осуществлении ли­митирования учитываются требования производственной програм­мы данного бизнес-направления, сформулированные в рамках плана экономических показателей.

При использовании системы составления бюджетов для каж­дого департамента центрального аппарата возможен переход к ли­митированию, который можно осуществлять на основании следу­ющих параметров: расходы предыдущего периода минус расходы на реконструкцию и техническое перевооружение предыдущего периода плюс планируемые расходы на реконструкцию и техни­ческое перевооружение текущего периода; обеспеченность пла­нируемых расходов прогнозируемыми доходами данного вида де­ятельности. Для применения данного параметра необходимо вне­дрение элементов факторного прогнозирования доходов; показа­тели эффективности деятельности центра ответственности в со­ответствии с производственной программой.

Лимитирование производят по основным элементам затрат в соответствии с их весом в общем объеме затрат общества, за ис­ключением расходов (транзитных средств) по договорам-поруче­ниям. Лимитирование осуществляется в соответствии с перспек­тивным планом развития и финансовой политикой компании. Одним из возможных вариантов является осуществление лимити­рования по следующим элементам:

объем налоговых выплат (данный элемент затрат тесно связан с рекомендацией по налоговому планированию);

инвестиционная деятельность (необходимо вести строгий кон­троль над использованием данных средств и разработать приори­тетность по отдельным объектам);

услуги непроизводственного характера.

Применение какой-либо модели лимитирования как части еди­ного процесса планирования и бюджетирования в сочетании с элементами управленческого учета основано на определении цен­тров ответственности. Разделение на центры ответственности не­обходимо для поддержания процесса бюджетирования и струк­турной перестройки РАО «ЕЭС России», происходящей в данное время, и позволяет:

увеличивать управленческую и операционную эффективность предприятия, разделенного на разные бизнес-направления;

определять организационную структуру предприятия и разде­лять департаменты и структурные подразделения по бизнес-на­правлениям;

устанавливать строгие принципы и процедуры принятия решений;

вводить персональную ответственность за конкретные показатели;

получать ясное определение задач начальников департаментов и отделов и процедур их взаимодействия друг с другом;

разделять затраты предприятия в целом на затраты отдельных бизнес-направлений.

Выделение центров ответственности производится на уровне департаментов/структурных подразделений или крупных объек­тов строительства по принципу принадлежности к тому или ино­му бизнес-направлению. Это позволяет сформулировать характе­ристики и особенности формирования центров ответственности:

центр ответственности однозначно принадлежит к одному биз­нес-направлению и характеризуется отчетливо выраженной обла­стью деятельности;

перед центром ответственности стоят ясно определенные задачи;

руководители центров ответственности имеют строго опреде­ленные полномочия и ответственность за выполнение этих задач;

для каждого центра ответственности в соответствии с задачами и полномочиями руководителя данного центра существует опре­деленный набор критериев эффективности деятельности (напри­мер, контрольных показателей);

руководитель центра ответственности имеет четко определен­ный набор отчетности, который он предоставляет руководителю данного бизнес-направления.