Обоснование направлений совершенствования системы бюджетирования в условиях реструктуризации

Постановка задачи.Реализация системы бюджетирования как элемента общей системы управления финансами предприятия не­возможна без наличия соответствующей организационной струк­туры, включающей в себя подразделения и службы по разработ­ке, контролю и анализу бюджета, а также регламента взаимодей­ствия служб аппарата управления и структурных подразделений. Совокупность организационной структуры и регламента взаимо­действия элементов структуры представляет собой систему управ­ления бюджетированием. В рамках существующей организацион­ной структуры предприятия наиболее важным с точки зрения бюджетирования является разработка регламента, который дол­жен определять процедуры планирования и бюджетирования, а именно:

порядок сбора и согласования исходных данных;

разработку, согласование и утверждение плана экономических показателей и бюджета предприятия;

анализ плана экономических показателей в разрезе перечня клю­чевых показателей эффективности;

контроль исполнения плана и бюджета предприятия.

Реализация концепции реформирования РАО «ЕЭС России» в рамках использования новой управленческой модели и разделе­ние деятельности на отдельные бизнес-направления предполагает необходимость обоснования состава подразделений, выполняющих

функции разработки, контроля и анализа бюджета, и порядка их взаимодействия. При этом необходима более углубленная детали­зация и перегруппировка отдельных параметров бюджета пред­приятия, а также тесная интеграция с процессом составления плана экономических показателей.

Разработка регламента бюджетирования.Целью регламента яв­ляется упорядочение процедур планирования и бюджетирования, а также оперативного контроля за ходом выполнения установлен­ных заданий и показателей. При этом наиболее важным является

регламентирование разработки системы оперативных планов и бюд­жетных показателей, учитывая нестабильный характер изменений параметров окружающей среды, продолжающиеся изменения ин­ституциональных условий деятельности холдинга в целом, а так­же несовершенство законодательной базы. Отработка процедуры оперативного планирования и бюджетирования позволяет создать основу для построения единого процесса планирования и бюдже­тирования, включающего в себя:

перспективный (на 3... 5 лет) план развития как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений;

текущий (годовой) план деятельности предприятия, включая систему бюджетообразующих показателей;

оперативный (квартальный) план деятельности и бюджет пред­приятия.

Схемы годового и квартального планирования и бюджетирова­ния приведены на рис. 33.1 и 33.2.

Планирование и бюджетирование деятельности предприятия осуществляется по следующим бизнес-направлениям:

транспорт и диспетчерско-технологическое управление;

генерация и продажи;

управление собственностью и экспортом электроэнергии;

неосновная деятельность;

управление деятельностью предприятия, в том числе:

Таблица 33.1