Вопрос 3. Методы разработки стратегий. Стратегические матрицы, кривые опыта

Процесс выработки стратегии начинается со сбора и анализа информации о состоянии внешней среды и положении дел в организации, ее сильных и слабых сторонах. Совокупность такого рода информации представлена в базе стратегических данных. Их анализ позволяет оценить положение фирмы в данный момент и перспективы ее развития. Для стратегического анализа и формирования стратегий в настоящее время широко используются прогнозы, различного рода матрицы и «кривые» опыта.

Кривые демонстрируют выведенную на основе наблюдений зависимость между различными параметрами деятельности организации (рис. 1).

Затраты, млн. руб.

120

90

70

50

0 25 50 75 Объем производства, тыс. шт

Рис. 1. Кривая опыта

Задавая изменение одних, можно определить, как будут вести себя другие. Так, чаще всего анализируется динамика издержек; прибыли; производительности труда и прочих факторов.

Кривые опыта позволяют оценить внутренние факторы организации. Для оценки информации о внутренней и внешней среде используются другие методы. Среди них мы рассмотрим только следующие три.

1. Метод «5х5». Метод «5х5» предназначен для определения наиболее значимых элементов внешней среды и был предложен в 1984 году А.Х.Меском. Включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

- Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 факторов из них.

- Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

- Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

- Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

- Назовите 5 возможных изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Более распространенными методами оценки отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы являются методы построения матриц. Матрицы представляют собой таблицы, состоящие из 2-3 строк и столбцов, которые содержат характеристику основных сторон организации и ее окружения. В ячейке (квадранте), образованной пересечением строки и столбца, содержится оценка положения организации и формулировка стратегии действий. Наиболее известными являются матрицы: Бостонской консультативной группы (БКГ); «Мак-Кинси» (компании «Дж.Электрик»); SWOT-матрица и пр.

Более простой представляется матрица (метод) СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов «сила - strong, слабости - weak, возможности - opportunity, угрозы - threats). Таким образом, в рамках этого метода организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а с другой – определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Простым примером применения метода СВОТ может служить следующая таблица:

Одной из первых (классической моделью) является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса (товара):

- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»

- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «Денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределённо

- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса

Возможности расширения

Отраслевого рынка

(абсолютная доля рынка)

Высокие

Дикая кошка Звезда

(Увеличивать) (Поддерживать)

Дойная

Собака Корова

(Ликвидировать, (Сохранять)

сокращать)

Низкие

Уровень конкурентоспособности

(относительная доля рынка)

Низкий Высокий

Рис. 2. Модель Бостонской консультационной группы

При помощи данной матрицы фирма:

1. Определяет свои возможные перспективы и сочетания вложения капитала в различные отрасли, в производство того или иного товара, в ценные бумаги

2. Осуществляет анализ необходимости в рекламе, дополнительных финансовых вложениях в оборудование, в модернизации товара и проч.

Среди основных недостатков можно назвать то, что эта матрица не всегда правильно позволяет оценивать возможности бизнеса. Так, для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы ХХ века могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м года ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.

Вопрос 4. Сущность, принципы и методы планирования

Стратегии организации находят свое воплощение в ее планах, т.е. документах, в которых отражаются прогнозы ее развития, промежуточные и конечные цели ее функционирования и развития, механизмы координации деятельности, распределения ресурсов, поведения в чрезвычайных ситуациях.

Планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, осуществления работ и оказания услуг, а также увязку ресурсов и потенциала предприятия с целями его развития, как во временном периоде, так и со способами их достижения.

Но планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать следующим требованиям:

- во-первых, планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может произойти и что в этом случае следует делать и что производить;

- во-вторых, планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения

- в-третьих, планирование должно способствовать повышению рентабельности деятельности предприятия. А также должно обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем интересы собственников предприятия, его учредителей, акционеров, государства, самих работников.

Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего осуществления должно следовать следующим принципам. Это:

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, (1- в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года) и 2- осуществления кратко-, средне- и долгосрочного планирования);

- комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия

- многовариантность, т.е. возможность выбора наилучшего из альтернативных вариантов достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды и больше присуще прогнозированию, которое может осуществляться двумя способами: на основе анализа результатов прошлых периодов и на основе предвидения ситуации руководителем.

Основными методами определения плановых показателей являются:

- нормативный – основывается на нормах расхода ресурсов (материальных, денежных, трудовых) на производство единицы продукции;

- бюджетный (балансовый) – сбалансированность между производством материальных ресурсов и финансовыми ресурсами;

- методы, основанные на математических и статистических моделях (н., линейное программирование, корреляционный и регрессионный анализ, метод экстраполяции).

Вопрос 5. Виды планов организации

План – это система взаимосвязанных, направленных на достижение единой цели плановых заданий (показателей), определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ работ и отдельных мероприятий.

Стратегии организации находят свое воплощение в ее планах, т.е. документах, в которых отражаются прогнозы ее развития, промежуточные и конечные цели ее функционирования и развития, механизмы координации деятельности, распределения ресурсов, поведения в чрезвычайных ситуациях.

Выделение видов планов организации можно осуществлять по нескольким признакам. Наибольшее распространение получили две классификации.

1. По времени охвата различают

- долгосрочные планы. Они обычно охватывают периоды времени от 10 до 25 лет. Но в настоящее время, в условиях нестабильности экономической ситуации, непредсказуемости рыночных факторов, долгосрочные планы составляются на срок 5-7 лет. Часто долгосрочное планирование отождествляют со стратегическим. Но это не совсем верно. Стратегическое планирование более сложное, так как предполагает изучение и прогноз не только деятельности самой фирмы, но и окружающей ее внешней среды;

- среднесрочные планы. Охватывают период свыше 1 до 5 лет. Чаще всего до 3-х лет. В них конкретизируются ориентиры, определенные в долгосрочных и стратегических планах;

- краткосрочные (текущие) планы охватывают период 1, реже 2 лет. Такие планы преобладают, так как составляются практически всеми без исключения хозяйствующими субъектами, в т.ч. и государством (бюджеты всех уровней). Особенность этих планов состоит в том, что отраженные в них показатели ежеквартально корректируются для более полного отражения происходящих изменений в среде и для выяснения перспектив выполнения утвержденного плана.

Все три типа планов должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

2. В зависимости от значения в деятельности фирмы планы подразделяются на: стратегические планы и тактические.

- Стратегическое планирование. Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегический план – значит определить общие направления деятельности организации.

Стратегический план, как правило, ориентирован на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния.

Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет, так как за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, существенные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

2. Тактическое планирование. Термин «тактика» - также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Оно охватывает обычно краткосрочный и среднесрочный периоды, и разрабатывается средним и низшим управленческими звеньями.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием состоит в том, что стратегическое планирование должно ответить на вопрос – чего хочет добиться организация? А тактического – как организация должна достигнуть такого состояния. Кроме того, выполнение тактических решений лучше отслеживается (так как они касаются преимущественно внутренних проблем); они лучше оцениваются так как могут быть выражены в конкретных цифровых результатах. И тактическое планирование может осуществляться для конкретных подразделений организации - производства, сбыта, финансов…и в этом случае говорят об оперативном планировании. Термин «Оперативное» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Такие планы могут составляться на год и на срок менее года, например, месяц, квартал или одного производственного цикла. Например, платежный календарь предприятия, в котором отражаются все предполагаемые поступления денежных средств и их расходование в течение каждых 10 дней.

Одним из видов тактического плана является бизнес-план.

Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Он может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующего, так как бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

- определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности

- привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы, поставщиков, а возможно, и потребителей

- развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план – это, по сути, все, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

- бизнес-план включает не весь комплекс целей фирмы (как стратегический план), а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

- если стратегический план – это обычно план с растущим горизонтом времени (т.е. по мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется и затем делается корректировка (уточнение) стратегического плана), то бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены.

- все функциональные составляющие бизнес-плана (план маркетинга, производства и т.д.) являются полноправными, равноценными частями его структуры.

Структуру бизнес-плана рассмотрите самостоятельно и подготовьте ответ к рассмотрению на семинаре.