Лекция 13. Информационные технологии: конкурентный подход компании «Бритиш петролеум».

Применение ИТ в деятельности нефтяных компаний является одной из важнейших составляющих их конкурентоспособности.

Оперируя на множестве месторождений, перерабатывая углеводороды на многих НПЗ и нефтехимических заводах по всему миру, контролируя огромные финансовые и материальные потоки, управляя транспортной инфраструктурой, принимая оперативные решения по маркетингу во многих странах и на больших территориях, компании находятся в жесткой зависимости от скорости, количества и качества информации и коммуникации. Внедрение ИТ резко снижает объем бумажного документооборота. Компьютерные сети позволяют посылать сообщения и проводить электронные конференции между любым количеством участников, находящихся в различных точках земного шара.

Как пример мы тоже проводили такие конференции с Москвой, главным офисом Роснефти при разработки первых проектов на Юрубчено-Тохомское месторождение при обсуждении технологических вопросов по конструкции скважин, по способам вхождения в продуктивный горизонт, методам испытания. Наши информационные службы владеют этими технологиями, но к сожалению прикладное программное обеспечение этих конференций импортное. Хотя нет проблем разработать отечественное ППО.

При таких подходах гораздо виднее кто, как и насколькоэффективно выполняет свои профессиональные обязанности. Возрастает согласованность в действиях и координация.Поэтому компания тратит сотни миллионов долларов на внедрение ИТ в подразделения. Компания Эксон создала Эксон Компьютинг Сервис, в которой работают 500 сотрудников. Обрабатывает 880 млн.оепераций в секунду.. используется 125 прикладных программ.

Основные виды деятельности:

· Обработка заказов потребителей;

· Электронная почта;

· Управление информацией, связанной с материальными потоками;

· Продажей на терминалах;

· Расчетно-платежной документацией;

· Счет - фактурами;

· Продажей по кредитным карточкам;

· Обслуживанием 50 тыс бензоколоной, где осуществляется по миллиону операций за сутки;

Используются телефонные сети и спутниковые каналы связи. До 17 млн.звонков в год.

Использование ИТ ведущими НК рассматривается с одной стороны, как гибкий растущий бизнес, с другой стороны: не бизнес должен обслуживать информационные технологии, а наоборот ИТ призваны удовлетворить потребность бизнеса. Это принципиальное отличие подхода иностранных компаний в отличии от отечественных.

Отечественные ИТ компании считают себя белой кость и бизнес должен их должен обслуживать информацией. а они его своими решениями. Это в корне не верно.

Пример Бритиш Петролеум с годовым оборотом в 14 млрд долларов и производственной деятельностью в 42 предприятиях по всему миру наиболее показателен в сфере преобразования ИТ. Интересно проследить , как и почему в преуспевающей НК, оперирующей по всему миру, ставилась подобная задача, проводился анализ бизнес среды, осуществлялись практические шаги по реализации намеченного. Оценивались временные интервалы и полученные результаты.

Основная задача реализации деятельности рассматриваемой компании в области ИТ:

· Пересмотреть принципиальные основы ИТ. Сотрудникидепартамента ИТ должны не столько обеспечивать и поддерживать сам процесс, сколько непосредственно принимать участие в улучшении производственной деятельности компании;

· Снизить затраты;

· Добиться большей гибкости и динамичности в работе;

· Повысить качество информационных ресурсов и технологий.

Численность службы ИТ БП в 1990 году насчитывала 1400 человек, которые работали в многочисленных департаментах с разным уровнем технической оснащенности, одновременно присуствовала старая и новая техника и ППО.

У сотрудников ИТ прослеживалась тенденция к фокусированию основного внимания на технических деталях вместо вопросов бизнеса. Схожии тенденции и у наших служб ИТ и никак их невозможно перестроить, потому, что руководству компаний нет до этого дела, а отдать на реорганизацию этих служб какому-то специалисту они не могут.

Принципы преобразования служб ИТ:

· Оказание услуг по преобразованию ИТ по всему миру должна была осуществить не одна сторонняя компания, а несколько – причем различные поставщики должны были работать как один, такойц подход позволил быть независимым в смысле цен на услуги и более гибким в сервисе;

· ИТ компании должны быть бесшовными, т.е. не быть разделенными на отдельные части, так же как и их обслуживание, сервис и т.д. предварительные исследования БП показали, что подобный подход требует больших управленческих ресурсов;

· широким преобразованиям предшествовали предварительные эксперименты, которые проводились в течение ряда лет, часть из которых были унаследованы в результате приобретения других компаний.

Подразделения компании были разобщены. Пользование БД сотрудниками ИТ занимало много времени, так как требовалось обращаться к ряду служб, которые им не подчинялись. Оперативность ИТ отсутствовала. Подразделения служб не были заинтересованы в услугах бизнесу.

Постановка задачи совершенствования ИТ в БП заключалась в создании таких условий, при которых преимущество работы с одним поставщикомдополнялись бы гибкостью и преимуществами работы с несколькими компаниями.

Изменения начали происходить в первую очередь с самой службы ИТ в БП.

· В 1989 г. в единую службу с общим финансовым контролем были объединены 7 отдельных департаментов ИТ; проведена единая стандартизация (например БП сократила число систем, связанных с обслуживанием процесса разработки месторождений и повышения нефтеотдачи пластов с восьми до двух при общем сокращении числа работающих) аналогично для бурения, геофизики, геологии. (Такая проблема была и есть у нашихслужб ИТ)

· В последующие два года компания осуществила дальнейшие усовершенствования по этим же направлениям. В результате создания единой ИТ затраты сократились более чем на 25% и почти вдвое сократилось число занятых; все работы которые можно выполнить своими силами, были сделаны именно таким образом;

· Была создана атмосфера понимания необходимости и важности происходящих преобразований. Это коснулось вопросов степени централизации управления , технических, тактических вопросов преобразования, получаемых выгод и преимуществ, причем на всех уровнях управления компании.

В ноябре-декабре 1991 года БП разослала 100 информационных писем в различные компании США и Европы с необходимой информацией о характере и задачах планируемых преобразований. В каждом информационном письме содержалось более 30 вопросов, ответы на которые позволяли получить наиболее полную информацию об опыте, технологическом уровне и структуре управления. Принятия решений, политике в области кадров, возможности работы с использованием субконтрактов, гибкости и других особенностях компании – потенциальных участников преобразований. 65 компаний откликнулись на предложение БП.

В феврале 1993 года полученные отклики были тщательно изучены группой из 20 человек – сотрудников различных департаментов БП (ИТ. Коммерческого, внутреннего аудита, снабжения и т.л.). Каждый участник группы получил для анализа 3-4 отклика и представил свои соображения о сильных и слабых сторонах каждого предложения на объединенном совещании, по результатам которого число компаний сократилосб до 16.

В дальнейшем ведущие менеджеры службы ИТ посетили каждую из отобранных компаний, где была получена более подробная информация о различных управленческих, организационных и технологических аспектах деятельности каждой компании. В результате проведенной работы число компаний сократилось до 6.

Затем эти 6 компаний приняли участие в объединенном семинаре БР, посвященному подготовке поставщиками объединенных предложений по совершенствованию ИТ в БП в рамках поставленных задач. Число компаний, участвующих должно было быть больше одной, но меньше 5.

Подготовка контрактов и отдельных положений проводилась с таким расчетом, что компании обязаны работать на самомпередовом уровне технологии и сервиса. В случае появления на рынке новых технологий. позволяющих получить либо преимущества в затратах, либо стратегические выгоды, БП оставлял за собой право потребовать от компании поставщика заключения соответствующего субконтракта и контролировать его выполнение.

Сроки контрактов были небольшие от двух до 5 лет. В условиях стремительного роста новых компаний и изменения цен это было оправдано. В России цены на ИТ услуги упали в двое в этот период.

Для анализа эффективности работы компаний использовались специальные количественные показатели, от значений которых зависит экономическая эффективность работы поставщиков. в показателях оценивалась инновационная активность, совершенствование технологии, финансовый менеджмент, ориентированность на потребителя.

Результаты и не могли внезапно измениться. Как хотела того БП.

Не выполнялось главное условие преобразований – внедрение новых идей. Направленных на улучшение бизнеса компании в целом, после того как компании поставщики пересмотрели свой менеджмент среднего уровня.

Не совсем верно были выбраны цели самой БП и ориентиры при оценке эффективности работ, главной задачей считалось снижение затрат в первый год работы, в дальнейшем ценовые акценты были перенесны на качество сервиса и максимальное удовлетворение всех потребностей потребителя. Тем не менее, как результат влияния конкуренции за будущее участиев бизнесах с БП , между компаниями-поставщиками наблюдается тенденция неохотного распространения своих лучших наработок.

Инженеры по ИТ стали более интегрированными в производственный процесс БП, что не может не отражаться на уровне понимания задач и внесения своих предложений по совершенствованию всего процесса.

Основные результаты работ. проведенных в БП.

· Численность работников ИТ сократилась на 80% (что не может служить критерием эффективной работы ИТ);

· Затраты на содержание ИТ снизились с 360 млн в 1989 году до 132 млн в 1994 году (что тоже не критерий качества);

· Достигнуты большая гибкость и качество сервиса;

· Сервисные компании обеспечения БП необходимыми знаниями и современных элементов ИТ;

· Группа из 150 сотрудников службы ИТ в целом реализовав основной принцип преобразований: сотрудники департамента ИТдолжны не столько обеспечивать и поддерживать сам процесс, сколько непосредственно принимать участие в улучшении производственной деятельности компании - стали внутренними консультантами, причем только сейчас приходит понимание , как наилучшим образом организовать и какие функции должны быть у такой группы внутри компании.

Подготовка и принятие управленческих решений по различным вопросам нефтяного бизнеса, но и политика. Общеэкономические и экологические вопросы относятся к важнейшим в деятельности НК. Подготовка управленческих решений высшими менеджерами компании должны основываться на специально подготовленной информации и в этом БП видит перспективы своего совершенствования в области ИТ.