Обучение управлению проектами

На практике сформировалось несколько основных правил обучения управлению проектами.

1.Обязательная предварительная активная диагностика.

Аудитория любой компании - это совокупность самых разных индивидуумов, которые отличаются как по своим ролевым характеристикам (вспомним хотя бы те же роли Белбина), так и по своим профессиональным качествам и опыту. У них разные навыки и знания, они обладают разными ожиданиями перед началом программы. Обязательным условием успешного обучения (успешного с точки зрения откликов участников и скорости дальнейшего внедрения) является проведение активной предварительной диагностики.

2.Использование максимально адаптированных материалов.Активное вовлечение участников обучения в процесс возможно только при наличии их сильного интереса к этому процессу. Многие сугубо специфические вопросы (запуска и организации проекта в компании, взаимоотношений участников проекта, функций руководителя и команды проекта и многое другое) встречают удивление, и даже скептицизм среди российских менеджеров разных уровней. Плохо, когда этот скептицизм перерастает в дальнейшее отторжение подхода. Представителям компаний ИТ-бизнеса очень важно услышать примеры или получить документацию именно по ИТ-отрасли, а не, например, из области строительства. В то же время прорабам и менеджерам строительных компаний не понять смысла функциональной позиции «архитектор проекта», которая используется в ИТ-проектах.

3.Применение единого сквозного учебного или рабочего проекта.

Управление проектами - это разновидность общего управления, направленного на непосредственное практическое использование и, соответственно, подразумевающего получение практических знаний и умений. Необходимым элементом обучения является активная форма работы с каким-либо проектом, на котором должен быть протестирован весь основной инструментарий, предлагаемый на занятиях. Идеально, когда таким проектом является один из рабочих проектов компании.

4.Использование комбинации активных приемов при обучении.

Обучение проходит эффективно, когда оно осуществляется в форме активной игры, а еще эффективнее - в случае моделирования рабочей ситуации при управлении проектами. Известно, что запуск любого проекта должен быть формализован определенным документом - например заявкой или служебной запиской об инициировании проекта, который должен быть оценен, например, Проектным комитетом. Поэтому командам обучающейся компании предлагается подготовить такой документ, среди обучающихся руководителей формируется «Проектный комитет» и проводится зашита проекта. Защита проходит с использованием всех правил: выступление перед аудиторией, использование навыков презентации, представление результатов на экране, участие команды, время и т. д. Другие команды выступают оппонентами. Эксперты - члены «Проектного комитета» - заполняют оценочные листы, напоминающие реальные документы. В итоге проекты получают баллы, количество которых дифференцированно накапливается к концу обучения по результатам следующих шагов, что придает игре соревновательный характер.

Еще одним требованием активного обучения является постоянная ротация выступающих при проведении презентации, что дает шанс каждому члену команды самостоятельно представить текущие результаты. Для усиления эффекта соперничества и придания соревновательного духа возможно награждение лучшей команды в последний день либо денежным, либо материальным призом, но об этом надо договориться с руководством компании заранее.

5. Четкая проработка условий проведения.

Активное обучение предполагает наличие соответствующих условий и техники. Кроме абсолютно необходимых базовых средств, таких как мультимедийное оборудование, технические средства, обеспечивающие презентации и групповую работу (прозрачные пленки, флипчарт, доски, бумага и т. п.), отдельная аудитория, отсутствие помех, это могут быть и другие: дополнительные аудитории для работы команд (ведь работа над проектом - это, в первую очередь, работа проектной команды), выезд за пределы компании или даже деловой жизни (что очень похоже на работу проектных команд в ИТ сфере), частое питание (для поднятия жизненных сил), совместный досуг (для сплочения группы) и т. д.

Особое внимание необходимо уделить формату проведения программы. На практике оказались интересными следующие форматы:

Обучение без перерыва в течение нескольких полных дней. При таком формате моделируется активная атмосфера проекта, интенсивных мозговых штурмов и довольно высока нагрузка. Этот формат хорошо воспринимается управленцами молодого поколения.

Обучение в более мягком формате в течение нескольких недель. Здесь темп подачи материала снижается, но появляется возможность дать небольшие домашние задания, и это может легче восприниматься участниками более старшего поколения.

Обучение в формате «3 + 1». При этом варианте в первые несколько дней (чаще три дня) проходит интенсивное обучение с разработкой основных документов плана проекта и усвоением базовых умений. После обучения непосредственно в компании в течение 1-2 месяцев идет работа над проектом и его документами, проект частично отрабатывается. Далее проходит еще один короткий цикл (1-2 дня), включающий контроль и систематизацию остаточных знаний и презентацию текущего состояния проекта (которая иногда очень интересно проходит в присутствии высшего руководства компании).

6.Продуманный и подготовленный раздаточный материал.

Уже давно отмечено, что человек больше верит печатной информации, поэтому обучение управлению проектами, как и другим областям знаний, невозможно проводить без его сопровождения тщательно подготовленным печатным раздаточным материалом. На занятиях приходится давать очень много информации, и очевидным способом оптимизации этого является выдача всех слайдов, обсуждаемых шаблонов, деловых ситуаций, упражнений в уже напечатанном виде. В таких программах критичным является наличие всего объясняемого материала в печатных копиях. Было замечено, что отсутствие какого-либо слайда может вызвать определенное неудовольствие слушателей, перерастающее в неприятие подхода и программы в целом. Если есть возможность, полезно иметь под рукой принтер, тогда часть вводимых изменений можно тут же выдавать в печатном виде.

7.Обязательное тестирование и обратная связь после проведения программы.

Программа заканчивается, и обязательным условием ее завершения является краткий обзор всего представленного материала (эффективно это проходит в виде специального теста по инструментам управления проектами). Это своего рода «полировка и систематизация» полученных знаний и умений. Это можно провести и в более жесткой форме, например в виде имитации сдачи экзамена на РМР (Project Management Professional), только с необходимой адаптацией, меньшим количеством вопросов и в более мягких временных условиях. Иногда используется и завершающая фокус-группа с обсуждением, что получили слушатели, как изменились их представления, оправдались ли их ожидания.

После тестирования сразу или несколько дней спустя необходимо провести обратную связь с участниками обучения и руководством компании, например в виде анкеты. Интересно в этом случае адресовать анкету с подготовленными ответами на вопросы не тренеру, а непосредственно руководителю компании. Как показала практика, ответы при такой адресации носят более честный и конструктивный характер. Среди групп вопросов могут быть включены следующие: персональное повышение квалификации, самосовершенствование и развитие, вопросы дальнейшего внедрения управления проектами в компании и т. п.