Общие подходы к внедрению проектного управления

Как уже говорилось выше, методология управление проектами - это комплексный подход. Абсолютно неправ тот, кто утверждает, что ввода какого-нибудь одного ее компонента, например внедрения ИСУП или использования стандартных инструкций и шаблонов, будет достаточно, чтобы все проекты стали реализовываться по-новому, эффективно и без конфликтов. Как правило, в случаях одностороннего внедрения только первого из упомянутых компонентов часто возникает негативная реакция и даже отторжение всех дальнейших шагов. Реальная работа останавливается, часть рабочих процессов искажается, нагнетается внутреннее сопротивление персонала, возможно, даже переходящее в саботаж. В дальнейшем, в лучшем случае, работа по внедрению перестраивается правильно, отягощаясь дополнительными затратами и временем, а в худшем - все остается по-старому, программное обеспечение удаляется из компьютера или используется в упрощенном виде. Память участников продолжает хранить негативные воспоминания о внедрении.

1. Методология и система управления проектами должна быть принята как часть общей идеологии управления компанией и бизнеса (конечно тогда, когда это нужно руководству компании и бизнесу). В нее надо поверить, придать ей не только и не столько статус мощного инструментария, но, скорее, воспринять ее как эффективный способ ведения и управления бизнесом. О потенциале методологии и ее возможном влиянии, как и, например, об управлении качеством, должны знать все ключевые сотрудники компании. Это должно быть принято на длительный период и поддержано руководством и дополнительными ресурсами.

2. Даже при общей лояльности персонала для запуска методологии и КСУП

нужны соответствующие знания и сформированные умения по использованию инструментария, что в дальнейшем при постоянном применении и развитии приведет к формированию у сотрудников компании навыков проектного менеджмента.

3. Третьим сопутствующим аспектом внедрения обязательно будет разработка политики компании по управлению проектами и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, по которым сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. Документам необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании.

4. Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без какого-либо информационного обеспечения или ИСУП. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптированный для управления проектами специально приобретенный продукт.

5. И наконец, все вышесказанное должно поддерживаться постоянно действующей внутренней инфраструктурой по обеспечению управления проектами. Она включает: директора портфеля проектов, заместителя генерального директора по развитию, Проектный комитет, проектный офис, службу или департамент управления проектами и т. п. (см. гл. 2).

Все изложенное в большей своей части должно быть определено корпоративным регламентом (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования упомянутых компонентов внедрения (как ни кощунственно это звучит при управлении уникальными проектами).