Внутрифирменное обучение персонала и области качества

Создание собственной схемы обучения и развития персонала в области качества, отвечающей требованиям организации, — сложная и длительная процедура. Так, всемирно известной компа­нии Motorola, лауреату Премии Болдриджа, понадобилось на это почти десять лет, с 1980 по 1990 гг.

Организация обучения персонала качеству должна осуществ­ляться на основе принципов всеобщности, обязательности, непре­рывности, иерархической последовательности, комплексности, дифференцированности, индивидуализации, гибкости и действен­ности.

Принцип всеобщности гласит: подготовка в области качества охватывает все уровни персонала предприятия — от его высшего руководителя до рабочего.

Принцип обязательности гласит: обучение и повышение ква­лификации в области качества являются служебной обязанностью каждого работника предприятия.

Принцип непрерывности гласит: обучение и повышение квали­фикации работника предприятия — планомерный и непрерывный процесс, направленный на его профессиональный рост.

Принцип иерархической последовательности гласит: подго­товка персонала в области качества начинается с высшего уровня и подготовка каждого нижеследующего уровня ведется только после подготовки вышестоящего уровня.

Принцип комплексности обучения гласит: учебная программа должна быть многоплановой и сбалансированной, т.к. повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом постоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изменений систем управления качеством таким образом, чтобы проблемы не повторялись.

Принцип дифференцированности означает наличие различных программ: от основ до высшей квалификации.

Принцип индивидуализации означает, что каждое подразделе­ние (а может, и работник) имеет свою программу.

Практика ведущих компаний мира—лидеров борьбы за качест­во показывает, что каждая организация при налаживании эффек­тивного с точки зрения TQM учебного процесса должна решить следующие вопросы.

1. Какого рода должно быть обучение (чему учить).

2. Кого необходимо обучать.

3. Как и кем будет осуществляться обучение.

4. Как оценить эффективность обучения.

5. Как следует усовершенствовать обучение.

Решая первый вопрос, необходимо сопоставить требования, предъявляемые к различным категориям персонала исходя из возлагаемых на них задач в формировании системы качества и име­ющихся у них знаний, умений, навыков.

Этот процесс включает в себя сбор информации о квалификации, которой обладают работники, из различных источников: из соответствующих документов, по итогам опросов, от потребителей (в т.ч. внутренних), от команд (групп), экспертов, руководителей, и т.д. Обработка и анализ этой информации (сопоставление с требованиями) дает основу для разработки программ развития, обучения различных групп работников. Возможно использование такого подхода, когда группы, ко­манды, производственные участки, отделы и т.д. самостоятельно вносят свои предложения по обучению или даже разрабатывают собственные программы для развития своих сотрудников.

Кроме определения знаний, умений, навыков персонала, необхо­димо периодически проводить исследования с целью определения необходимых для изучения тем и осуществлять сравнение с организациями, работающими в той же области, для выяснения их учебных программ.

Согласно стандартам ИСО подготовка в области качества должна охватывать весь персонал предприятия, все его уровни: руководящий и исполнительный персонал, техников, производственных контролеров и рабочих. Каждый сотрудник предприятия вне зависимости от того, на какой ступени служебной иерархии он нахо­дится, должен понимать суть TQM, возложенные на него обязанности в области качества, представлять свою роль в системе качества, в удовлетворении запросов потребителей, последствия плохой работы, обладать навыками улучшения работы в команде.

Качество организации, как и качество команды, зависит от по­стоянного совершенствования каждого ее члена. Учебная про­грамма, предусматривающая индивидуальный подход к обуче­нию, имеет преимущество перед любой программой, которая содержит только один общий курс по качеству для всех сотрудни­ков. Служба управления персоналом должна быстро реагировать на необходимость обучения даже одного работника.

Главное в подготовке руководящего персонала заключается в том, чтобы он:

• понял сущность и основные принципы системы качества;

• имел перспективное видение национальных и международных проблем в области качества;

• приобрел умение принимать эффективные решения, касающие­ся ее разработки, внедрения и функционирования;

• был способен формировать политику в области качества;

• освоил средства и методы создания надлежащих условий для ее реализации.

Совершенно очевидно, что подготовка руководителей пред­приятия должна предшествовать подготовке других категорий ра­ботников. Недаром в Японии программы массовой подготовки промышленного персонала в области качества охватывают сотни тысяч управляющих на всех организационных уровнях и во всех подразделениях фирмы. Известно, что на обучение управляющих высшего и среднего звена в этой стране ушло целое десятилетие (до начала 60-х гг.). Лишь после этого началась подготовка других категорий работников. На сегодняшний день в Японии создан са­мый высококвалифицированный персонал — с точки зрения владе­ния методами обеспечения качества и их применения. Именно это стало одной из определяющих причин японского феномена ка­чества.

Для управленческого персонала целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей: изуче­ние особенностей организации в отношении качества; изучение науки о качестве, которая необходима для решения проблем качест­ва с учетом этих особенностей.

Весь цикл обучения при внедрении системы качества должен охватывать следующие этапы.

1. Формирование сознания, что обучаемым необходимо повы­сить качество своей деятельности.

2. Ознакомление с сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.

3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения.

4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с теорией, общей методологией и конкретными методами, необхо­димыми для осуществления процесса улучшения деятельности.

5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их рабочую среду они должны применять получен­ные знания в своей повседневной практике.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий менеджеров. Поэтому обучение необходимо проводить на трех уровнях.

1. Руководители высшего уровня.

2. Руководители среднего звена.

3. Руководители низшего уровня, линейные руководители.

При обучении вопросам управления качеством руководителей высшего звена следует исходить из того, что они как никто иной дол­жны понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделе­ний и осознать их комплексное, взаимное влияние на качество. В связи с этим в курс обучения должны включаться дисциплины, раскрываю­щие, характеризующие общую картину деятельности организации. К роме того, должен быть представлен для освоения целостный комплекс, как теоретических концепций, так и методов, управленческих процедур, обеспечивающих качество в организации. Комплексный учебный материал и способ его подачи будет зависеть, безусловно, от специфики организации и ее персонала. Вопрос о продолжительности основного (первого, базового) курса обучения решается в зависимости от имеющегося в организации, у ее руководства, опыта управ-ления качеством. В качестве примера приведем учебный план курса обучения руководства высшего звена, проводимого Японским союзом ученых и инженеров (JUSE):

• роль руководства высшего звена—1,5 ч;

• статистические методы — 3,5 ч;

• управление качеством — 3,5 ч;

• управление качеством в производстве — 3,5 ч;

• управление качеством в закупочной и сбытовой деятельности — 3,5 ч;

• обеспечение качества — 3,5 ч;

• разработка новых видов продукции — 2,0 ч;

• управление качеством в стране и в мире — 3,5 ч;

• коллективные обсуждения — 3,5 ч;

• отчеты о коллективных обсуждениях — 3,0 ч.

Специфика программы обучения руководителей среднего зве­на должна исходить из их роли, состоящей в том, что именно они — ответственные за подготовку руководителей низшего звена. А потому руководители среднего звена должны лучше всех ос­тальных понимать и владеть принципами применения методов по­вышения качества, коллективного управления, процесса улучше­ния работы и проч.

Руководители каждого из функциональных подразделений обу­чаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения про­блем, регулирования процессов, методологии коллективного управления, перехода к превентивному стилю руководства и вне­дрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать раз­бор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры.

В начале вводного курса обучаемым целесообразно предложить заполнить анкету. В конце курса анкетирование следует повторить, каждый вопрос должен быть под­вергнут анализу и обсуждению. Это показывает обучаемым, как изме­нились их убеждения в результате прохождения вводного курса.

Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. По­этому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Разработкой базовой учебной программы для руководителей низшего звена занимается руководитель среднего звена. Многие элементы этой подготовки уже заложены в программы обучения руководителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотре­нии таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль и выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Подготовка исполнительского персонала, включающего в себя специалистов, имеет целью обеспечить его вооруженность совре­менными методами решения вопросов качества. Эта категория работников должна обладать способностью решать все методические вопросы, связанные с реализацией функций системы качества. Подготовка специалистов не должна замыкаться только на тех, кто не­посредственно отвечает за качество. Ее должны пройти и те, кто занимается маркетингом, проектированием, технологией, экономи­кой и т.п. Особое внимание должно уделяться методам анализа и оценки затрат на качество, методам функционально-стоимостного анализа, статистическим методам, методам проведения исследова­ний и, конечно, проведения самооценки.

Подготовка технического персонала ориентирована на его бо­лее активное участие в системе качества. Особое внимание уделяется подготовке в области сбора и анализа статистической инфор­мации о ходе технологических процессов.

Все рабочие должны пройти всестороннюю подготовку, обес­печивающую приобретение методов и навыков, необходимых для правильного выполнения рабочих процедур с использованием со-ответствующих инструментов, оборудования и механизмов, чте­ния и понимания технической документации. При подготовке обеспечивается однозначное понимание взаимосвязи между обязанностями работников, качеством их труда и качеством продук­ции и техникой безопасности на рабочих местах.

Третья проблема, подлежащая решению при формировании системы обучения персонала в TQM-ориентированной организации, как отмечалось, — определение предпочтительной процедуры обу­чения.

Возможны различные варианты организации процесса обучения:

• направление на обучение в стороннюю организацию, в т.ч. учебное

учреждение, оказывающее соответствующие образовательные услуги;

• организация внутрифирменной подготовки, как с привлече­нием консультантов и инструкторов для разработки учеб­ных программ, реализации этих программ, так и без такого привлечения; обучение с отрывом или без отрыва от произ­водства;

• с использованием различных форм и методов обучения, широ­ко известных в отечественной и зарубежной практике.

Этим вопросам посвящено много специальной литературы, по­этому мы не будем подробно останавливаться на рассмотрении достоинств (недостатков), сферы использования тех или иных форм и методов подготовки в сфере дополнительного профессио­нального обучения. Здесь мы хотим обратить внимание лишь на наиболее значимые, с точки зрения реализации принципов концеп­ции TQM, особенности организации учебного процесса. Речь идет о принципе постоянства улучшений и, соответственно, непрерыв­ности и гибкости обучения. С этой точки зрения, важным является организация обучения персонала, прежде всего исполнительского, без отрыва от производства, непосредственно в соответствующих линейных подразделениях. Так называемое «обучение на ходу» реализуется многими ведущими мировыми лидерами качества — компаниями General Motors, Ford, General Electric и др. Такое обучение должно строиться на следующих организационных принципах:

• сочетание обучения на рабочих местах с теоретическим обуче­нием в группах;

• относительно небольшая продолжительность занятий — от по­лучаса до часа;

• быстрое реагирование на возникающую необходимость и обу­чение по тем или иным аспектам обеспечения качества;

• организация обучения малыми группами (вплоть до одного со­трудника);

• широкое использование тренинга при изучении вопросов в группах;

• обязательное применение на практике того, что изучено на рабочих местах или в группах (после соответствующего тре­нинга);

• разработка и обеспечение обучающихся разнообразными ин­струкциями, учебными материалами;

• формирование собственного корпуса инструкторов обучения.

Что касается последнего из названных принципов, то его игнори-рование не может обеспечить в более или менее значительной по численности работающих организации «обучение на ходу» и всеобщность обучения. Собственный корпус инструкторов обучения формируется из наиболее квалифицированных сотрудников, из руководителей низшего звена и специалистов всех подразделений. Все они должны пройти соответствующую подготовку, аттестацию на право преподавания и быть снабжены набором необходимых учебных материалов и инструкций. В организации должна быть создана на базе службы управления персоналом ревизионная команда, которая обязана отслеживать проведение занятий, их качество, уровень изложения материала, уровень знаний, оказывать помощь в орга­низации, проведении и совершенствовании обучения.

При обучении персонала по проблемам качества необходимо ши­роко использовать такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, инцидента, конкретизации обстановки (анализ конкретных ситуаций), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака»), выявления эмоций (отношения) и др.

Одна из наиболее сложных методических проблем при разра­ботке и внедрении системы обучения качеству — оценка ее эффек­тивности. Безусловно, для характеристики развития этой системы важны не только качественные, но и количественные, объемные показатели, хотя, конечно, первые и сложнее выделить, и труднее измерить. Что касается объемных показателей, то здесь важно фик­сировать охват персонала программами обучения качеству, пери­одизацию обучения, разнообразие (количество) используемых программ. Обычно учитывается и объем часов обучения на каждо­го слушателя, в т.ч. по различным программам и темам. Однако количество учебных часов на 1 работника значительно различает­ся даже среди компаний — лидеров в области качества (так, служа­щие Motorola в среднем учатся около 40 час, Corning — более 90 час, a Custom Research Inc. — 130 час.).

С нашей точки зрения, система обучения качеству должна оце­ниваться исходя из степени обеспечения:

1) необходимого качества рабочей силы;

2) улучшения работы и повышения качества продукции (услуг);

3) реализации принципов организации обучения персонала в усло­виях всеобщего управления качеством.

Говоря о результатах изменения показателей качества рабочей силы и об обеспечении действенности обучения, следует произво­дить текущий контроль усвоения материала:

• итоговый контроль знаний и умений;

• контроль спустя 3-6 месяцев работы после завершения курса обучения по той или иной программе;

• оценку применения полученных знаний на практике.

Характеризуя эффективность обучения качеству в TQM-ориен-тированной организации, подчеркнем, что оценка ее качества — более широкая и сложная проблема. Оценка качества обучения и развития персонала должна быть адекватной методике самооцен­ки (интегрированной в модель самооценки)? а струк­тура показателей качества обучения при этом, на наш взгляд, будет иметь следующий вид (см. рис. 8.3).

Определяющую роль при подготовке персонала в системе качест­ва играет регламентирование его деятельности. Так как обучение должно начинаться с обеспечения правильного понима­ния каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности, руководство должно

1. Сделать подробное описание каждого рабочего задания.

2. Снабдить работников средствами измерения результатов своего труда.

3. Снабдить средствами, обеспечивающими безошибочное выполнение рабочих заданий.

4. Организовать профессиональное обучение и обеспечить по­нимание каждым важности выполняемой работы.

5. Наладить получение информации от потребителя относи­тельно адекватности результатов труда.

6. Установить научно обоснованные сроки выполнения рабо­ты, необходимые для правильного и качественного ее выполнения.

Характеризуя обучение в системе TQM в целом, можно с полной уверенностью констатировать, что это должно быть т.н. обучение действием. Такое обучение, в силу своих особенностей, в большей степени отвечает требованиям и принципам всеобщего управления качеством. Определим особенности обучения действием, обеспечи­вающие его адекватность этим принципам.

1. Обучение действием предполагает наличие проблемы и наце­ленность организации на ее решение. Его роль будет состоять в по­иске такого решения проблемы, которого еще не видно.

2. Необходимость формализации проблемы, осознания ее внут­ренней и внешней природы, понимания, что проблема является и личной, и корпоративной (коллективной), и общественной, что каждый должен изменить себя, только тогда может быть решена проблема.

3. Создание системы взаимодействия, солидарности в обуче­нии, взаимопомощи коллег; формирование команд или небольших групп. Обучение действием — социальный процесс, в котором участники учатся друг у друга. При обучении действием возника­ет синергетический эффект в группах обучающихся. Оно эффективнее, чем просто совместное обучение.

4. Обучение рассматривается как развитие в течение длительного времени, охватывающее прошлое, настоящее и будущее персонала, и является, по сути, непрерывным, но не круговым, а спиралевидным.

5. Обучение Действием предполагает реконструирование, из­менение структуры знаний, не исключая при этом простого накопления знаний или исправление ошибок («профессиональных де­формаций»).

6. Обучение действием приводит к изменению айдентити (са-мосознания), затрагивает нравственную сторону сознания обучающихся.

7. Обучение действием — это обучение на практике, предполагающее решение конкретных производственных проблем.

8. Оно требует, чтобы в дополнение к программному обучение включало исследование вопросов, поиск нестандартных вопросов и решений, тщательную проверку готовых рецептов, процедур и т.д., т.е. это «инновационное» обучение.

9. Обучение действием является процессом изменения организации.

10. Одной из самых сильных сторон этого обучения можно считать раскрепощение и вовлечение персонала; сочетание «освобожденной» энергии персонала с передачей права решения проблемы тем, кому придется участвовать в реализации этого решения, является реальным делегированием полномочий.

11. Задача высшего руководства – предоставление необходимой личной и организационной поддержки тем, кто участвует в программе обучения.