3 страница. − ведутся переговоры относительно системы комплексного управления качеством (TQM) и качества поставляемых материалов

− ведутся переговоры относительно системы комплексного управления качеством (TQM) и качества поставляемых материалов, имеющих вы­сокую прибыльность или высокий риск;

− ведутся переговоры об аутсорсинге;

− планируется заключение субподрядного договора с основным постав­щиком, когда речь идет о важных компаниях;

− ведутся переговоры о заключении сервисных соглашений, когда тре­буются услуги высокого качества.

Оценка поставщика зависит от обстоятельств и требований конкретного закупщика. При этом определяют семь обя­зательных параметров, по которым оценивается потенциальный поставщик:

1) финансы;

2) производственные мощности и оборудование;

3) человеческие ресурсы;

4) качество;

5) результаты деятельности;

6) защита окружающей среды и этические правила;

7) информационные технологии.

Подобную информацию можно получить из анкет, рассылаемых по­тенциальным поставщикам, которые стремятся быть в списке одобренных поставщиков компании, или предварительно до визита к поставщику.

Оценка возможностей поставщиков по качеству поставок должна включать:

- оценку системы управления качеством поставщика;

- анализ результатов проверки и испытаний продукции, производимой поставщиком;

- проверку материальных ресурсов на входном контроле предприятия;

- информацию о прошлой работе поставщика по поставкам аналогичной продукции другим потребителям;

- информацию о финансовом положении субподрядчика.

«Десять С» эффективной оценки поставщика. Многие аспекты оценки поставщика четко определены Картером (Carter) как «семь С оценки поставщика» (все понятия начинаются с англ. буквы С):

1. Competence – компетентность поставщика решать поставленные задачи.

2. Capacity – мощности поставщика, способные удовлетворить потребно­сти покупателя.

3. Commitment – обязательство поставщика перед потребителем относи­тельно качества, цены и обслуживания.

4. Control systems – системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации.

5. Cash resources and financial stability – ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем.

6. Cost – цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания.

7. Consistency – стабильные поставки (где это возможно), совершенство­вание качества и услуг.

Другие три С, о которых не упоминает Картер:

8. Culture – и поставщик, и потребитель имеют общие ценности.

9. Clean – поставщики и поставляемый ими товар должны соответство­вать требованиям законодательства и экологической безопасности.

10. Communication – возможность общаться с поставщиком с помощью элек­тронных средств.

Закупочные процедуры. Процедуры – это система последовательных шагов и приемов, описывающих выполнение задачи или работы. Процедура – это и формальные соглашения, в рамках которых реализуются приемы, связывающие формулирование стратегий на всех уровнях и их реализацию. Группа (кластер) надежных процедур, каждая из которых состоит из ряда операций, в совокупности предоставляют информацию, позволяющую персоналу выполнять, а менеджерам контролировать деятельность, называется системой.

Традиционные закупочные процедуры. Помимо видов деятельности, выполняемых до закупки, таких как участие в подготовке спецификаций и принятие решений по бюджетам, закупочная деятельность традиционно имеет три основных этапа, каждый из которых требует подготовки конкретных документов и достаточно большой канцелярской работы:

1-й этап – этап идентификации. Этап идентификации – это получение информации о необходимости закупок, которая может поступить в виде:

- заявки, отправляемой складом или по результатам контроля запасов;

- ведомости материалов, отправленной отделом расчетов или производственным отделом.

2-й этап – этап заказа. Получив заявку или ведомость материалов, отдел закупок проверяет ее на точность заполнения, соответствие спецификациям и выявляет по отчетным документам предшествующих закупок, относится ли эта заявка к повторной закупке или речь идет о новой закупке. Если запрашиваемый предмет – заявка о стандартной повторной закупке, то повторяется сделка с уже известным поставщиком, чья цена удовлетворяет компанию. При осуществлении новой закупки, необходимо:

1. Составить запросы или коммерческие предложения потенциальным поставщикам с приложением дополнительных документов, например чертежей, спецификаций и т.д., которые помогут поставщику подготовить оферту.

2. Проанализировать поступившие в ответ на запросы оферты по цене, качеству, условиям доставки, издержкам и условиям поставок.

3. Провести дополнительные переговоры с поставщиками на предмет оценки его способности выполнения данного заказа при больших объемах и высоких требованиях к качеству и/или стратегических закупках.

4. Отправить заказ на покупку поставщику, чья оферта, при необходимости скорректированная в ходе последующих переговоров, является наиболее приемлемой. Копия заказа остается в отделе закупок.

5. Потребовать от поставщика подтверждения о принятии заказа на согласованных условиях.

3-й этап – этап после отправки заказа. На этапе отслеживается прохождение заказа и его исполнение в соответствии с определенными сроками или для ускорения исполнения просроченных заказов.

1. Поставщик отправляет уведомление, подтверждающее отправку товары или готовность их к отгрузке. Копии уведомления могут быть также отправлены в заинтересованные подразделения, например, отслеживания заказов и хранения.

2. Приемка товаров на склад осуществляется по количеству и при необходимости по качеству. В процессе приемки могут участвовать представители подразделений или инспекции. При соответствии полученных товаров заказу составляется приемный акт, его копии отправляются в отдел закупок. При несоответствии извещается отдел закупок, а поставщику может быть отправлена претензия.

3. От поставщика получают инвойс с суммой, подлежащей оплате. Она сравнивается с заказом на закупку и приемным актом. Обычно цены проверяет отдел закупок, при этом особое внимание уделяется правомерности любых отклонений от цен, указанных в прейскуранте. При соответствии указанной в инвойсе суммы запланированной сумме он акцептуется и передается в финансовый (бухгалтерский) отдел для оплаты.

4. После выполнения заказ отправляется для подшивки в соответствующую папку.

Неэффективные участки традиционных процедур:

- ряд канцелярских действий, не добавляющих стоимости, но требующие дополнительных неоправданных расходов;

- излишне большое число документов (заявка, предложение о подаче оферт, подтверждение заказа, извещение об отгрузке, приемный акт и инвойс), плюс составление копий отчетов для отдела закупок и информирования других подразделений, что также требует расходов;

- слишком большое время на обработку заказов, как в самой организации, так и за ее пределами.

6.4. Технологии в закупочной деятельности

В настоящее время бизнес действует в обстановке постоянных перемен и ведущие мировые компании используют для повышения эффективности закупочной деятельности различные концепции, базирующиеся прежде всего на управлении цепями поставок, маркетинге взаимоотношений, информационных и коммуникационных технологиях. К таковым следует отнести получившие признание технологии:

- раннее вовлечение поставщика – ESI (Early supply involvement) и его варианты;

- управления взаимоотношениями с поставщиками – SRM (Supplier Relationship Manage­ment);

- управление запасами поставщиком у потребителя – VMI (Vendor-managed Inventory и др.

Раннее вовлечение поставщика. Одним из ключевых источников получения компаниями конкурентного преимущества являются инновации, в том числе и создание нового продукта (NPD - new product development). Однако под влиянием таких факторов как рост затрат на научно-исследовательскую деятельность, усложнение продукции, сокращение сроков жизненного цикла продукта, труд­ности в управлении технологическими изменениями, повышенные требования к объему требуемых ресурсов и знаний, фирмы вынуждены искать иные возможности инноваций, в частности, вовлечение поставщиков в разработку новой про­дукции на ее ранних этапах.

Общераспространенной практикой становятся раннее вовлечение поставщика (ESI - Early supply involve­ment), включение поставщика в разработку новой продукции (SIND - Supplier integration in new product development) и совместная разработка продукции (CPD - Collaborative product development). Последние по времени отчеты мно­гих фирм из различных областей, включая автомобилестроение, здравоохранение, информационные технологии и строительство, показывают, что разработка новой продукции (NPD) заметно расширяется во многих проектах за счет раннего вовлече­ния в данный процесс поставщиков (ESI), особенно в начальных фазах жизненного цикла продукта. Многие фирмы даже прибегают к аутсорсингу в своей научно-ис­следовательской деятельности (R&D - research and development) и разработке новой продукции. Например, в Северной Америке и Европе нет ничего необычного в том, что фирмы до 30 % бюджета в этой сфере отдают аутсорсингу. И в самом деле: управление аутсорсингом можно считать одной из ключевых компетенций органи­зации, особенно, если принять во внимание, что, по некоторым данным, разработка новой продукции с опорой исключительно на свои силы в 12 секторах индустрии обходится дороже соответствующего аутсорсинга.

Решения, принимаемые на ранних этапах разработки продукта, оказывают серьез­ное влияние на качество, время и стоимость новой продукции. Если принять во вни­мание, что до 80 % всех затрат на создание нового продукта связано со временем его разработки, то ранее вовлечение специалистов по снабжению в этот процесс открывает широкие возможности для получения добавленной ценности. Причем, как указывают некоторые исследователи, если вы не обеспечите включение снабжения в процесс разработки нового продукта на самых ранних этапах, вы почти не сможете влиять на конечный результат, даже пытаясь использовать возможности управления цепочкой поставок. Вовлечение поставщиков в этот процесс не означает сужения рамок поставок, поскольку такое сжатие пространства снабжения превращается в игру с нулевой суммой, не прибавляя дохода ни фирме-покупателю, ни фир­ме-поставщику. Напротив, снабжение обеспечивает рост прибавочной стоимости, добавляя со своей стороны ценность знания рынка, правильный выбор партнеров и управление отношениями.

Скажем больше: по мере того как процесс разработки набирает силу, изменения в инжиниринге становятся все более проблематичными и дорогостоящими. По мере того как развивается процесс и при­нимается все больше решений по материалам, технологии и спецификации нового продукта, любые изменения становятся все более затратными и увеличивающими время вывода продукта на рынок. Вот почему все более заметное распространение получают кросс-функциональные команды, в состав которых входят специалисты, представляющие маркетинг, научные исследования и разработку, снабжение, про­изводство, продажи, а также - и эта тенденция все более заметна - представители поставщиков. Применение подобных команд помогает структурировать проектную деятельность по разработке новых продуктов.

Преимущества ESI. Выгоды, получаемые от совместной работы с поставщиками можно характеризовать как связанные с продуктом, и касающиеся организации. Применительно к продукту раннее и интенсивное вовлечение постав­щиков в процесс разработки может вести к улучшению продукта в его конечном виде и содействовать успешной реализации проекта в целом и, в частности, обеспечить:

- улучшенное качество продукции;

- более высокую производительность труда разработчиков;

- сокращенный жизненный цикл (меньшее время вывода на рынок);

- меньшие расходы на разработку;

- сниженные затраты на выпуск продукта.

Стратегические выгоды ESI на уровне организации:

1. Эффект обучения. Поскольку любой поставщик является своего рода экспертом в своей области, фирма-покупатель, плотно контактируя с поставщиком, может экономить, расширяя объем и границы собственных ключевых компетенций без инвестирования в процесс обучения денежных средств и траты времени.

2. Доступ к новым возможностям. В быстро меняющейся и сложной в технологическом отношении среде взаимодействие с поставщиком позволяет фирме-покупателю получить доступ к тем возможностям, открыть которые для себя иным способом бывает затруднительно.

3. Совместное использование технологической «дорожной карты». Технологическая «дорожная карта» в данном понимании показывает, каким должен быть в будущем спектр про­дукции, предлагаемой поставщиком. Знание подобного рода позволяет фирме-покупателю вести более совершенное планирование и включать технологии поставщика в собственные разработки. Более того, тесное взаимодействие с поставщиком дает возможность фирме-покупателю влиять на технологиче­ское развитие поставщика, обращая все выгоды подобного развития к соб­ственной пользе.

4. Сокращение рисков. ESI помогает распределять риски, связанные с развитием новых продуктов.

Недостатки ESI. Минусы партнерства, при котором поставщики включаются в процесс разработки новой продукции:

1. Раннее вовлечение поставщика в процесс разработки новой продукции не всегда бывает выгодным или соответствующим ситуации.

2. Потеря «торговой силы». Тесное партнерс­тво - одно из действенных средств борьбы с оппортунистическим поведением поставщика, однако фирмы, заинтересованные в поставках, должны быть вни­мательны и предусмотрительны, чтобы избегать зависимости, которая порой возникает в подобных взаимоотношениях.

3. Утечки ключевой информации. Тесный рабочий контакт с поставщиком и обмен технологическими секретами или торговыми тайнами влечет за собой риск того, что к конкурирующим компаниям может попасть часть конфиденциальной информации фирмы, в том числе и по новым разработкам.

4. Финансовое бремя производства. Партнерство может требовать немало време­ни и оказываться весьма ресурсоемким. Полагаться на вовлечение поставщика в процесс новых разработок без соответствующей функциональной поддержки может оказаться губительным делом.

5. Ошибочное технологическое направление. В турбулентной, переменчивой биз­нес-среде выбор верных технологических ориентиров - критический фактор. ESI означает, что технология, которую использует поставщик, включена в раз­работку вашего продукта на ранней стадии этого процесса. И еще неизвестно, обеспечит ли новая технологическая волна достижению поставленных целей?

Управление взаимоотношениями с поставщиками – SRM (Supplier Relationship Manage­ment). Глобальные изменения в рыночной среде высветили ряд проблем развития бизнеса в целом и снаб­жения, с которыми столкнулись компании:

1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами вследствие:

− отсутствия процессного подхода к снабжению;

− спонтанного роста числа поставщиков и закупаемых продуктов;

− низкого процента закупок по контрактам;

− неэффективного планирования и взаимодействия контраген­тов в цепях поставок;

− недостаточного учета логистических ограничений потребите­лей поставщиками.

2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:

− необходимая информация хранится в различных системах;

− не существует общей классификации данных; неполные и про­тиворечивые данные;

− разрозненные каталоги поставщиков.

3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:

− выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

− анализ затрат на закупки;

− создание запросов и оценка предложений.

Решение этих проблем обеспечивает использование концепции/технологии управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM), основанной на построение долгосрочных отношений со своими поставщиками. SRM в этом плане пред­ставляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя высокоразвитые инструменты и информа­ционные технологии. Технология SRM на практике позво­ляет повысить качество выполнения снабженческих функций посредством:

− действующих сведений о существующих и ожидаемых харак­теристиках каждого поставщика;

− объективной информации и обратной связи с поставщиком от­носительно фактических показателей его функционирования;

− поддержки управления данными для выбора предпочтитель­ных поставщиков и их ранжирования;

− идентификации, оценки и измерения возможностей сниже­ния общих затрат на закупки.

Наиболее распространенным определением SRM с пози­ций управления цепями поставок в американской практике яв­ляется следующее: SRM – скоординированная программа дей­ствий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками на основе более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимо­отношения при повседневном взаимодействии.

Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку SRM как последователь­ность базовых этапов: сорсинг, управление закупками и анали­тика.

Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора по­ставщика.

1. Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок, – идентификацию, оценивание и установление договорных отношений с опти­мальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг опти­мизирует закупочные возможности в целях уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стра­тегического сорсинга определяют экспертные области для по­мощи потребителям в выработке успешной долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотно­шений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.

2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Ре­шения в этой области должны устранять узкие места, нерацио­нальные потери денежных средств и времени в типовой процеду­ре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффек­тивную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять некон­трактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех по­казателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов:

первый- покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат в параметрах как категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать;

второй – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок;

третий - контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться тех­нология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной про­граммы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокуси­рованность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества.

SRM позволяет детально анализировать взаимоотношения по­ставщиков и потребителей и изучает их в операционной перспек­тиве, чтобы выявить области совершенствования, многие из ко­торых находятся в организации-потребителе. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью идеологии SRM можно достичь следующих пре­имуществ.

1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.

2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающи­мися всех аспектов снабжения.

3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптималь­ного сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.

4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы постав­щиков.

5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.

6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затра­тах, улучшений и повышения степени удовлетворения потреби­телей с помощью всех выявленных возможностей и, что очень важно, установить также ответственность за получение этих пре­имуществ на операционном уровне, системно поощрять мас­штабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помога­ющим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

Технология «Vendor-managed Inventory – VMI».Под Vendor-managed Inventory (VMI) понимается оптимизация функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет до­ступ к данным о запасах потребителя и отвечает за поддержа­ние их уровня, заданного клиентом. Цель VMI – позволить производителям или дистрибьюторам устранить необходимость повторных оформлений заказов, сократить или вообще исключить товарно-материальные запасы и не допускать возникновения дефицитов.

Запасы, управляемые продавцом (vendor-management inventory, VMI), – это разновидность JIT, при которой решение о пополнении товарно-мате­риальных запасов осуществляется централизованно производителями или дистрибьюторами из верхних звеньев цепи. При VMI потребителям больше не приходится «тянуть» запасы от поставщиков. Скорее, запасы автоматически «проталкиваются» к по­требителям, когда поставщики проверяют их запасы и начинают действо­вать, если эти запасы достигают согласованного с потребителем уровня (уровней). Вариант VMI особенно приемлем для розничной торговли.

Эта деятельность совер­шенствуется посредством осуществления регулярного процесса диспетчирования очередных поставок в зависимости от уровня запасов потребителя. При этом запасы пересчитываются, а дан­ные о них возобновляются в процессе их пополнения постав­щиком до запланированного уровня. Поставщик (продавец) оформляет расписку за пополняемые запасы и выставляет соот­ветствующий инвойс клиенту.

Иными словами, VMI – это вертикальная кооперация потре­бителей с поставщиками в области управления запасами, а так­же концепция улучшения функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к информации о потребностях (спросе) своего клиента.

Вариантами концепции (технологии) VMI являются:

1. Программы непрерывного пополнения товарных запасов – Continuous Replenishment Programs (CRP).

2. Управление запасами при помощи поставщиков – Supplier Assisted Inventory Management (SAIM).

3. Пополнение запасов с помощью поставщиков – Supplier As­sisted Inventory Replenishment (SAIR).

4. Эффективное реагирование на запросы потребителей – Ef­ficient Consumer Response (ECR).

Среди способов реализации концепции VMI можно выделить следующие.

1. В самом простом случае поставщик осуществляет регуляр­ные поставки и пополняет запасы до заранее определенного клиентом уровня.

2. Частным случаем VMI является консигнация – процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на террито­рии заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не используется или не продается заказчиком. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в уско­рении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.

3. Поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решение о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента.

4. Одной из разновидностей VMI является постоянное при­сутствие представителя поставщика на территории заказчика, в результате чего поставщик отвечает за весь процесс пополне­ния запасов. К примеру, в корпорации «Bose» эта программа реализуется уже много лет под названием JIT II.

На рис. 6.2 изображен способ реализации технологии VMI в дистрибьюции.

Рис. 6.2. Способ реализации технологии VMI в дистрибьюции

При этом реализация технологии VMI в дистрибьюции пред­полагает несколько этапов.

1. Подготовка. Переговоры, формирование проектных команд, CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополне­ние), минимизация запасов, сосредоточение на процессах, добавляющих ценность, устранение узких мест.

2. Непосредственно перед реализацией. Продолжение примене­ния CPFR, расчет прогнозов продаж, затрат, страховых запасов, времени выполнения заказов, уровней обслуживания и других KPL снабжения и логистики.

3. Реализация.

4. Корректировка. Внесение изменений в параметры и про­цессы управления запасами, выявленных в ходе реализации тех­нологии VMI.

Система VMI выгодна и поставщикам, и потребителям. К числу пре­имуществ, получаемых поставщиком, относятся:

1) выравнивание спроса. Информация о VMI улучшает прогнозы требова­ний потребителей и тем самым помогает производителям планировать производство так, чтобы постоянно удовлетворять потребительский спрос;

2) установление долгосрочных взаимоотношений с потребителем, так как при переходе к другому поставщику потребитель понесет высокие рас­ходы;

3) повышенная операционная гибкость, позволяющая подстраивать продолжительность времени производства и размеры партий так, чтобы это устраивало поставщика.

Выгоды потребителя:

4) более низкие административные издержки благодаря устранению необ­ходимости вести мониторинг за уровнем запасов, переходу от бумаж­ного ведения документации к компьютерному варианту и снижению издержек на повторные заказы;

5) увеличение оборотного капитала благодаря снижению уровня товарно-материальных запасов и доли в них устаревшей продукции, а также повышению оборачиваемости запасов и увеличению потока наличных средств;

6) сокращение времени выполнения заказов при росте объема продаж и со­кращении числа срочных покупок при возникновении дефицитов.

С недостатками при этом подходе сталкиваются обе стороны – и по­ставщики, и потребители. К недостаткам, с которыми сталкиваются по­ставщики, относятся:

1) перенос издержек потребителя на поставщика. Эта часть издержек вклю­чает те, которые связаны с административными работами, и издержки хранения повышенных запасов, требующихся для удовлетворения спро­са потребителя;

2) меньший оборотный капитал из-за более высоких запасов и больших административных издержек, причины которых указаны выше.

К недостаткам, с которыми сталкиваются потребители, относятся:

1) более высокий риск из-за повышенной зависимости от производителя или дистрибьютора;

2) передача поставщику потенциально конфиденциальной информации. Когда происходят повторные переговоры о заключении контракта, обладание такой информацией ставит поставщика в более сильную позицию;

3) потребители часто могут быть в лучшем положении, чем поставщики при принятии решений о пополнении.

Технология VMI в промышленности предполагает:

1) достижение соглашений между поставщиком и производите­лем продукции, которые основаны на идеологии SCM;

2) поддержку поставщиком запасов у потребителя на основе предопределенных соглашений с производителем по мини­мальным/максимальным уровням запасов МР;

3) перепланировку и корректировку поставок поставщиком, ес­ли уровень запасов МР (в краткосрочной перспективе) становится слишком низким, с учетом предполагаемого спроса на конечную продукцию.

При этом реализация технологии VMI в промышленности предполагает:

Ø передачу производителем поставщику текущей информации:

− о валовой потребности в критических компонентах для го­ризонта ответственности;

−наличных запасах материальных ресурсов;

−динамике уровней запасов;

Ø передачу поставщиком потребителю текущей информации:

− о запасах в пути (отгрузочных документах);

− отгрузках для запланированных поставок (количество, даты);

Ø обеспечение обоими партнерами:

− прозрачности информации о спросе в границах их цепей поставок;