2 страница

Правило 1. Последующий технологический этап дол­жен «вытягивать» необходимые изделия с предшествую­щего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время.

Правило имеет следующие дополнения:

- любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

- любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;

- количество карточек «канбан» должно всегда стро­го соответствовать количеству продукции.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» после­дующим участком.

Данное правило имеет дополнения:

- производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

- различные детали должны изготавливаться на про­изводственных участках в той последовательности, в ка­кой подавались карточки «канбан».

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колеба­ниям спроса («точная настройка» с помощью системы «канбан»).

«Точная настройка» производства с помощью карточек «канбан» становится возможной в связи с одним из наи­более примечательных свойств системы «канбан»: ее приспособляемостью к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства. Такая «точная настройка» с помощью системы «кан­бан» позволяет приспосабливать производство лишь к не­большим колебаниям спроса. Система «Тоёта» позволяет приспосабливаться к колебаниям спроса в пределах 10 % за счет изменений частоты перемещений карточек «кан­бан», не меняя их общего количества.

Данные принципы системы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства.

Система поставок «точно в срок» – Just-in-time (JIT). Непрерывность выпуска продукции, приспосабливаемость к изменению спроса по количеству и номенклатуре продукции, достигается с помощью двух слагаемых про­изводственной системы:

1) системы «точно вовремя», т.е. системы, при которой необходимая продукция про­изводится в необходимом количестве и в нужное время;

2) системы «дзидока» (автономизация) – автономного контроля качества продукции непосредственно на ра­бочих местах, что исключает возможность поступления бракованной детали на последующие операции.

Одной из наиболее широко распространенных в логистическом менеджменте концепцией является «Just-in-time – современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами».

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию:

«В широком смысле JIT – это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле – это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («бережливое производство») и Value added logistics – «Логистика добавленной стоимости».

С логистический позиций JIT – довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

1) минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

2) короткими производственными (логистическими) циклами;

3) небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

4) взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

5) эффективной информационной поддержкой;

6) высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и сервиса, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций. Однако главной целью системы остается повышение эффективности про­изводства.

Система «точно вовремя» является рациональным методом произ­водства, так как она позволяет полностью ликвидировать ненужные элементы производственного процесса в целях снижения издержек производства. Подобную систему можно рассматривать как набор факторов, взаимодействующих друг с другом, как показано на рис. 5.7.

Рис. 5.6. Пирамида ключевых факторов, лежащих в основе системы «точно в срок»

Здесь представлены возможности системы «точно в срок», основанной на уровнях факторов, взаимодействующих друг с другом и образующих систему, разработанную для потока. Безукоризненность каждого из шести факторов определяет эффектив­ность, с которой могут быть использованы возможности системы «точно в срок»: иными словами, насколько несложно добраться до вершины пирамиды.

Внедрение в практику менеджмента системы JIT также способствовала ускорению оборачиваемости капитала и повышению эффективности работы фирмы в целом. Основная задача такой системы – производить необходимые детали в нужный момент и в необходимом количестве.

Реализация этой концепции может быть достигнута лишь при условии достижения следую­щих подцелей:

1. Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет постоянно приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным ко­лебаниям спроса по количеству и номенклатуре про­дукции.

2. Обеспечение высокого качества продукции на всех этапах производства, что гарантирует поставку только качественных деталей для последующих операций.

3. Активизация человеческого фактора для достиже­ния поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать приведенные выше правила.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Таким образом, предпосылками успешного применения концепции JIT в ЛС являются:

- четкое планирование входящих потоков;

- высокая степень взаимодействия и планирования между логистическими контрагентами;

- частое использование услуг логистических посредников для управления консолидированными поставками;

- разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко загружать и разгружать небольшие партии;

- величина и разнообразие требуемых МР постоянно выше среднего уровня.

Основными преимуществами технологий JIT в логистической практике, являются:

- низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

- сокращение производственных площадей.

- повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

- сокращение сроков производства.

- повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

- плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

- высокая производительность и эффективность использования оборудования.

- участие рабочих в решении производственных проблем.

- хорошие отношения с поставщиками.

- меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT 11.

Основными задачами логистической технологии JIT II являются максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II, используются гибкие производственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

Логистическая технология Lean production – «бережливое производство». Логистическая концепция/технология Lean production («бережливое» производство») по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Суть логистической технологии Lean production – в творческом соединении следующих основных компонентов:

- высокого качества;

- мелких размеров производственных партий;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибкого оборудования.

Для раскрытия сути проблемы обратимся к производственной системе Тойоты (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Производственная система Тойоты и 7 видов потерь

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

- трансформация (МР превращаются в ГП);

- контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

- транспортировка (МР, НП, ГП);

- складирование (МР, НП, ГП);

- ожидания/задержки (в производственном цикле).

Если трансформация и транспортировка; инспекции качества являются необходимыми элементами, то и их следует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), a элементы «складирование» и «ожидание» – вообще следует исключить.

Как следует из приведенной схемы в производственной системе Тойоты при выполнении этих процессов возникают семь видов потерь:

1) перепроизводство;

2) ожидания, простои;

3) ненужная транспортировка;

4) лишние этапы обработки;

5) лишние запасы;

6) ненужные перемещения;

7) потери из-за выпуска дефектных изделий.

Эти виды потерь не равноценны по статусу и последствиям, но устранение этих потерь, по мнению менеджмента Тойоты, обеспечивает успех фирмы на 80%. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции – в этом и состоит идея Lean production – способ организации производства, требующий наименьших затрат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

- высокие стандарты качества продукции;

- низкие производственные издержки;

- быстрая реакция на потребительский спрос;

- короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1. Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2. Уменьшение размеров партий продукции.

3. Сокращение основного производственного времени.

4. Контроль качества всех процессов.

5. Сокращение логистических издержек производства.

6. Партнерство с надежными поставщиками.

7. Эластичные поточные процессы.

8. Тянущая» информационная система.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию и минимизацию запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих местах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

Более подробно о бережливом производстве в логистике и инструментах его поддержки сказано в теме 12 данного конспекта

Тема 6. Закупочная логистика

6.1. Логистика снабжения: сущность, понятия, задачи и функции

Логистика на входе или логистика снабжения направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

На сегодня существует множество определений понятия «снабжение»: материально-техническое снабжение, обеспечение сырьем и материалами, поставки, закупки, снабжение и т.д.

Наиболее часто используемые определения «снабжение» в различных источниках:

Словарь Родникова А.Н.: «снабжение – процесс материально-технического снабжения, включая закупки сырья и материалов, мобилизацию внутренних резервов, в т.ч. неиспользованных запасов и т.д.»

Словарь APICS: «снабжение – это связанные бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль и управление отходами».

ФЗ – № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»: «государственные закупки – это приобретение органами государственной власти товаров, работ, услуг, осуществляемое на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации общественных потребностей».

В американских источниках для обозначения снаб­женческой деятельности часто применяется термин «материальный ме­неджмент» (Material Management). За рубежом используется также термин «снабженческий ме­неджмент», под которым понимается планирование и контроль всего входящего материального потока (необходимых МР и/или ГП), поступающего на фирму. При этом предусматриваются следу­ющие виды деятельности:

− планирование снабжения МР и (или) ГП и контроль на этом этапе;

− собственно закупки;

− доставка;

− приемка и контроль качества;

− хранение, отпуск на производство;

− распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

− утилизация отходов производства.

В работе Кеннета Лайсонса и Майкла Джиллингема «Управление закупочной деятельностью и цепью поставок» дается классическое определение закупочной деятельности: «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене». При этом они трактуют снабжение как более точный термин, так как получение товаров возможно не только в обмен на денежный и иной эквивалентный платеж, но и посредством заимствования, в лизинг, а иногда даже силой или путем изъятия.

Еще в одной работе известных авторов М.Линдерса, Ф. Джонсона, А. Флинна и Г. Фирона «Управление закупками и поставками» термины закупки, управление поставками и снабжение рекомендуется считать синонимами, т.е. взаимозаменяемыми.

Интересным является и подход П.Кузинса, Р. Ламминга, Б. Лоусона и Б. Сквира (Стратегическое управление цепочками поставок»), которые считают, что более полным и современным является термин «управление поставками» или «менеджмент поставок», так как «имеет наименьшее число ненужных призвуков или необязательных оттенков смысла».

С позиции управления цепями поставок: «снабжение – это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающее за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной цепи поставок». (Джиллингем, стр. 8)

Таким образом, снабжение – это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками и управление поставщиками. При этом управление закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющую снабженческой деятельности, а управление поставщиками связано с формированием и координацией сети поставок.

На основании выделения двух обозначенных функционалов примем следующее определение: «снабжение – это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов».

Подводя итог краткому анализу определений снабжения, закупки и с учетом главной цели логистики приведем определение логистики снабжения, под которой понимается «координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов».

С учетом сферы деятельности и назначения снабжения определяются следующие основные цели:

1) обеспечение производственных/сбытовых подразделений предприятия предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;

2) обеспечение нормального функционирования предприятия за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;

3) оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции;

4) обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;

5) осуществления эффективного управления поставщиками.

Основная задача логистики снабжения – обеспечение непрерывности и ритмичности производственных процессов посредством рациональной организации своевременных поставок материальных и иных ресурсов требуемого качества в назначенное время. Достижение этих целей и решения задач в современных условиях возможно, если только будут интегрированы в логистике снабжения маркетинговая, коммерческая и логистическая составляющие.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также под­разумевает все функции, выполнение которых необходимо для не­прерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосроч­ном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие, как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM.

В последние годы осуществление закупок (снабжения) принято относить к важнейшим функциям управленческой деятельности фирмы, и следовательно рассматривают в двух аспектах – такти­ческом и стратегическом.

Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежа­ние дефицита или отсутствия необходимого продукта (МР или ГП).

6.2. Стратегия закупочной деятельности

Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешни­ми поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, пла­нирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик и обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего испол­нительного руководства компании.

Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Данная взаимосвязь представлена моделью, известной как стратегическое коле­со поставок П. Кузинса (2002) (рис.6.1).

Стратегическое колесо поставок (SSW - strategic supply wheel) как модель было разработано с целью объяснить и использовать в обучении основные принципы и концепции управления поставками. Эта модель – плод многолетних исследо­ваний – служит иллюстрацией определяющей роли в системе поставок пяти выделенных элементов. Модель работает, отображая ключевые элементы управления поставками: изме­рение производительности, компетенции и навыки, организационную структуру, сложившиеся отношения, баланс доходов и расходов.

Рис. 6.1. Стратегическое колесо поставок П. Кузинса

При этом менеджеры системы снабжения должны рассматривать эти элементы только во взаимосвязи. Интегрирующим в модели является развитие политики поставок в общем виде и стратегия (в центре модели). Модель показывает, что уровень интегрирующей организации и стратегического мышления, характерный для компании, сказывает­ся как на каждом элементе в отдельности, так и на всей модели в целом и, в свою очередь, многое определяет в самой компании. Таким образом, элементы колеса Кузинса во взаимосвязи порождают эффект синергии в снабжении, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.

По степени влияния на конкурентные преимущества снабжение является для предприятия стратегическим ресурсом, обеспечивающим его стратегическую конкурентоспособность.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

1) конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;

2) оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изго­товителя;

3) снижения затрат на доставку при увеличении размеров зака­зываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к по­купателю;

4) тесного сотрудничества с поставщиками.

Анализ практики ведущих компаний мира позволяет выделить ряд аспектов стратегического характера в сфере снабжения: согласованность стратегических решений в цепи поставок, скоординированность процессов, информационная поддержка, измерение результатов взаимодействия с поставщиками.

Основными стратегическими целями логистики снабжения являются:

1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;

2) оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения;

3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;

4) сформировать и поддержать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;

5) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;

6) координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;

7) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

1) конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;

2) оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изго­товителя;

3) снижения затрат на доставку при увеличении размеров зака­зываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к по­купателю;

4) тесного сотрудничества с поставщиками.

6.3. Управление закупочной деятельностью и закупочные процедуры

Управление закупками – область деятельности, в результате которой фир­ма приобретает необходимые товары и услуги.

К компетенции службы закупок относятся: экономический анализ и вы­явление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения зат­рат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использо­ванию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами аналитическая работа с банком дан­ных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами которые заказывают МР; работа со службой финансов и экономики; согла­сование документов (получение виз).

Исходя из понятия закупок определяются следующие цели службы закупок производственной (торговой) фирмы:

1. Приобретать товар по наиболее выгодной цене.

2. Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.

3. Гарантировать доставку товаров на фирму.

4. Приобретать товар наилучшего качества.

5. Взаимодействовать только с надежными поставщиками.

6. Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежны­ми поставщиками.

7. Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет ски­док).

8. Сотрудничать с другими подразделениями фирмы.

9. Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и в поддержа­ние логистической стратегии.

10. Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издерж­ках.

11. Снижать трансакционные расходы на закупки.

12. Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых това­ров и поддерживать другие информационные системы компании.

13. Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке.

Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осу­ществляется по фазам: планирование, организация, учет, контроль, анализ процесса закупок.

Служба закупок должна располагать информацией о том, какие материа­лы необходимы производству, составлять план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия в решении следующих задач снабжения:

1. Анализ и определение потребности в МР.

2. Расчет размера заказа МР.

3. Определение метода закупок.

4. Согласование цены и заключение договора.

5. Наблюдение за объемом, качеством и сроками поставок.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

- номенклатуру МР;

- объем поставок МР;

- время поставок;

- возможности поставщиков;

- требуемые площади складских помещений для хранения МЗ;

- издержки на закупку;

- возможности организации производства некоторых деталей, компонен­тов, комплектующих на предприятии.

Оценка и выбор поставщиков. Важное место в закупочной деятельности занимает оценка поставщиков, т.е. их способности снабжать предприятие материальными ресурсами, отвечающими требованиям контракта (договора).

Такая необходимость возникает когда перспективный постав­щик обращается в отдел закупок с просьбой занести его в одобренный список поставщиков компании, или в процессе переговоров, когда сам закупщик желает убедиться в том, что данный поставщик отвечает требованиям ком­пании.

Процесс оценки сам по себе может требовать значительных денежных и временных затрат. Именно поэтому он должен быть селективным. По мнению Лайсонса, оценка поставщиков необходима, если:

− поставщик не имеет аттестации по системе качества BS EN ISO 9000:2000;

− производится закупка стратегических высокоприбыльных продуктов, имеющих высокий риск;

− производится закупка нестандартных материалов;

− размещаются контракты на строительство и им подобные;

− осуществляются затраты на капитальные товары, в том числе на стро­ительство зданий, оборудование и компьютерные системы;

− требуется развитие поставщика, т.е. выявляется необходимость сделать так, чтобы возможности и компетенции настоящего или потенциаль­ного поставщика соответствовали стандартным требованиям покупателя;

− осуществляется переход на систему «точно в срок»;

− возникает намерение организовать ассоциацию поставщиков;

− появляется необходимость привлечения источников на глобальном уровне;

− возникает потребность в организации системы электронных закупок со стратегическим долгосрочным поставщиком;