Шаг 13. Отчет о движении денег косвенным методом.

На завершающем этапе построения системы месячных бюджетов необходимо составить бюджет движения денежных средств косвенным методом. Данный бюджет наглядно показывает, почему прибыль не равна чистому денежному потоку и позволяет ответить на обычный вопрос любого руководителя «У нас есть прибыль, а где же деньги?». Бюджет формируется по данным прогнозного баланса и отчета о прибыли: суммируется чистая прибыль и амортизация, полученное значение корректируется на изменение статей теку­щих активов и пассивов. Изменение статей баланса рассчитывается уже на этапе составле­ния операционных бюджетов. Данный расчет производится с целью определения факто­ров, которые могут повлиять на уменьшение чистого денежного потока и вызвать дефицит денежных средств. Это помогает до получения результирующих бюджетов откорректиро­вать планируемые исходные данные, если изменение статей активов и пассивов неблаго­приятное.

Форма бюджета движения денежных средств, рассчитанного косвенным методом,

приведена в таблице 2.4.23.

Амортизация добавляется к чистой прибыли, поскольку является не денежной ста­тьей затрат, т. е. начисляется, но не выплачивается (деньги остаются в компании). Кроме этого, при формировании данного отчета используются два принципа:

· уменьшение статей текущих активов приводит к увеличению денежного потока (на­пример, уменьшение дебиторской задолженности говорит о том, что клиенты выпла­тили часть долгов прошлых периодов);

· уменьшение статей текущих пассивов приводит к уменьшению денежного потока (например, уменьшение кредиторской задолженности свидетельствует о том, что компания выплатила поставщикам часть долгов прошлых периодов, следовательно, произошел отток денег).

Механизм формирования данного бюджета следующий:

· изменение дебиторской задолженности и предоплаты клиентов за товары переносит­ся из бюджета продаж по клиентам (таблица 2.4.4);

· изменение предоплаты за сырье, транспортные услуги, канцтовары, а также изменение кредиторской задолженности по данным статьям рассчитывается в бюджетах закупок по поставщикам (таблица 2.4.9), затрат на доставку до клиентов (таблица 2.4.10) и за­трат на содержание офиса (таблица 2.4.17);

· изменение запасов сырья планируется в бюджете закупок сырья (таблица 2.4.8);

· изменение запасов готовой продукции рассчитывается в бюджете себестоимости реализованной продукции (таблица 2.4.15);

· изменение задолженности бюджета по НДС рассчитывается как разница задолженно­сти на начало и конец в текущих активах прогнозного баланса (таблица 2.4.22);

· изменение задолженности по зарплате и всех статей задолженности перед бюджетом определяется как разница задолженности на конец и начало месяца соответствующих статей пассивов в прогнозном балансе (таблица 2.4.22).

Бюджет движения денежных средств (косвенный метод) Таблица 2.4.23

Продолжение таблицы 2.4.23 –Бюджет движения денежных средств (косвенный метод)

В рассматриваемом примере чистый денежный поток за бюджетный месяц положи­тельный, предприятие не нуждается в кредитовании. В случае если по бюджету планируется дефицит денежных средств, необходимо спланировать получение краткосрочной ссуды и выплаты процентов по ней. Для этого необходимо сделать следующие операции:

· в бюджете движения денежных средств добавить раздел «финансовая деятельность», в которой будет отражаться поступление кредита и оплата процентов;

· в прогнозном балансе на конец месяца учесть сумму краткосрочного кредита в теку­щих пассивах;

· в прогнозном отчете о прибыли предусмотреть сумму процентных платежей при рас­чете прибыли до налога.

Данные изменения несложно сделать, если построена автоматизированная система бюджетов, в которой все бюджетные таблицы связаны между собой ссылками.

Полученные результаты позволяют делать вывод об эффективности работы компа­нии в будущем месяце. Такой бюджет может быть принят. Если планируемые результаты работы компании не устраивают руководство и собственников, существует возможность вернуться к исходным данным и определить, что именно нужно изменить для того, чтобы улучшить ситуацию (например, снизить уровень затрат или увеличить некоторые статьи затрат в расчете на увеличение продаж). Это позволяет найти решение проблемы до ее воз­никновения и, как следствие, приводит к повышению эффективности работы компании.

Рассмотренный пример является упрощенным, однако он достаточно наглядно показывает механизм формирования отдельных бюджетов и взаимосвязи между ними. Технология составления месячного бюджета для любой компании одинакова, отличаются только содер­жание самих бюджетных таблиц и некоторые связи между ними.

для некоторых компаний возможно дополнение системы бюджетами, которые не рас­сматривались в примере, например, бюджетом затрат на доставку сырья до склада компании или бюджетом непроизводственных затрат. Технология составления этих бюджетов такая же, как и для операционных бюджетов, описанных выше, - необходимо определить исход­ные данные, на основании которых формируются суммы затрат (или других показателей), и сформировать расчетную таблицу, в которой исходные данные пересчитываются в суммы начисленных и оплаченных затрат.

Не следует забывать о том, что месячный бюджет не может функционировать без годо­вого бюджета. С одной стороны, планирование своей деятельности только на месяц вперед не может быть эффективным, так как не предусматривает план проведения длительных ме­роприятий, направленных на улучшение работы компании. С другой стороны, определяя и устраняя только проблемы будущего месяца, руководство компании не замечает свои стра­тегические ошибки, что может иметь негативные последствия. Поэтому в идеале компания должна иметь общую стратегию действий, стратегический план развития на несколько лет, детализацию этого плана в виде годового бюджета на ближайший год и детализацию годо­вого бюджета в виде месячного бюджета на ближайший месяц.

После разработки базового варианта месячного бюджета следует провести анализ рис­ка уменьшения запланированной прибыли и денежного потока. для этого следует выяснить, какие данные могут отклониться от плановых значений, определить пределы этих колеба­ний и «прокрутить» различные варианты развития ситуации. Механизм и методы анализа рисков приведены на рис. 2.4.3.

В результате анализа рисков определяется, что может помешать достижению запла­нированных результатов и как снизить вероятность негативного развития ситуации.