Четвертый этап - описание и анализ организационно-управленческой структуры действующей организации или группы

Основные проблемы, вскрывающиеся в ходе реструктуризации предприятий при описании и анализе организационно-управленческой структуры (см. п. 3.4):

- штатное расписание не отвечает деятельности компании (много непонятных должностей, одни сотрудники перегружены, другие недогружены);

- нет четкого распределения обязанностей и управленческих полномочий (сотрудники не знают, чем они занимаются и кому подчиняются, организация или холдинг неуправляемы;

- переполнение штата (все имеющиеся операции можно было бы осуществлять при меньшем штате).

Перед тем как выработать действенные механизмы и пути устранения подобных проблем, необходимо в проекте реинжиниринга (реструктуризации) холдинга подробно описать и проанализировать действующую организационно-управленческую структуру рассматриваемого холдинга. Данную операцию можно проделать, руководствуясь методикой организационного проектирования по формированию организационно-управленческой структуры, схемы, подробно изложенной в п. 3.4 настоящего пособия.

Анализ сложившейся организационно-управленческой схемы действующего предприятия или холдинга должен проводиться в отношении:

- звеньев управления (например, в ходе анализа может выясниться, что в холдинге существует много ненужных и бесполезных должностей, способствующих только повышению бюрократизации и снижению управляемости компании или группы. Например, в различных компаниях распространена должность "старший вице-президент", которая не несет никакой смысловой, функциональной нагрузки. Если подобные должности создаются для "своих людей", "родственников", то лучше всех подобных работников сгруппировать и разместить в отдельную структуру, полностью обособленную от холдинга, не участвующую в управлении, а только существующую на полной дотации владельцев бизнеса. Если такие люди нужны, пусть не мешают управлению холдингом или фирмой);

- уровней соподчинения между звеньями управления (например, часто в компаниях сотрудники толком не знают, кто кому должен подчиняться и чьи указания в первую очередь выполнять. В российских компаниях в массовом порядке применяется двойное или даже тройное подчинение, когда один работник подчиняется одновременно нескольким руководителям, зачастую дающим диаметрально противоположные указания);

- структуры штатного расписания (например, часто штатные расписания во многих компаниях просто отсутствуют, высшие руководители иногда даже не знают, какие сотрудники работают в офисе, сколько их и т.д.).

После проведения описания и анализа организационно-управленческой структуры, можно выявить изъяны, которые мешают нормально работать холдингу, делая его инертным, излишне бюрократизированным, неуправляемым, но которые впоследствии можно устранить соответствующими организационными мероприятиями.

Таким образом, следующим этапом формирования проекта реинжиниринга выступает проведение подробного описания и анализа действующей организационно-управленческой структуры группы. Описание и анализ целесообразно проводить по аналогии с методикой организационного проектирования по формированию новой организационно-управленческой структуры создающейся организации или группы (подробнее см. п. 3.4 настоящего пособия).

Описание и анализ сложившейся организационно-управленческой схемы группы необходимо прежде всего проводить в отношении:

- количественного и качественного состава всех управленческих звеньев холдинга;

- уровней соподчинения между звеньями управления в холдингах;

- определения четкого организационно-штатного расписания с описанием его состава и требуемого для данной организации или группы количества штатных единиц;

- определения должностных обязанностей всех сотрудников.