Восьмой этап - разработка практических мероприятий по совершенствованию организации или группы

На основе детального описания и анализа действующей общей бизнес-модели, организационно-экономической, организационно-управленческой структур группы, руководствуясь методикой организационного проектирования - см. п. 2 и 3 настоящего пособия, формирования новой правильной общей бизнес-модели, организационно-экономической, организационно-управленческой структур, можно принять решение о разработке комплекса мер по совершенствованию функционирующей группы или отдельно взятой организации.

Например, в ходе анализа гражданско-правовых договоров вдруг выяснилось, что все поставщики закупают продукцию по предоплате, а покупатели покупают ее с большими отсрочками - отсюда и наличие дефицита оборотных средств. Вывод напрашивается сам собой: необходимо менять схему работы с поставщиками и покупателями, а если потребуется - менять состав служб сбыта и закупок.

Или анализ отчетов о прибылях и убытках за несколько лет показал, что прибыль не растет, а падает или стоит на месте, хотя оборотные средства вроде бы есть. Для этого опять необходимо составить бизнес-модель, организационно-экономическую и организационно-управленческую схемы, проанализировать доходную и расходную части. Затем проанализировать работу всех подразделений - доходных или профит подразделений (отделы продаж), затратных подразделений, налоговые платежи (может быть, излишне платятся налоги там, где их можно было бы не платить), платежи по закупкам материалов (может быть, приобретаются по слишком завышенным ценам) и т.д., сделать соответствующие выводы и принять оргмеры - либо команду менять, либо схему работы перестраивать, либо и то и другое.

Или собственники сильно увлекаются развитием нового производства, постоянно вливая денежные средства, а кредиты банки впредь не предоставят - все имущество уже заложено, больших оборотов нет. Но планы по дальнейшему развитию есть. На основе данных финансового анализа (см. п. 3.5) можно сделать вывод - дальнейший рост инвестиций способен привести к неплатежеспособности, а затем и к банкротству предприятия, если только собственники не спасут бизнес своими средствами (но они, как правило, ничего из своего кармана не хотят платить, пусть производство само собой развивается). В этом случае необходимо рост капитальных вложений временно остановить, перегруппировать и структуризировать активы и пассивы организации или группы, найти источники финансирования, чтобы перекрыть финансовые "дыры" или просто нанять волшебника или экстрасенса. Других путей нет.

Если компанией или холдингом плохо управляют (документы теряются, решения не исполняются, "все украли" и т.д. и т.п.), необходимо описать и проанализировать организационно-управленческую структуру, кадровые вопросы (см. п. 3.4 и 3.8). Затем принять ответственные кадровые решения о перераспределении полномочий, увольнении старых или найме новых сотрудников. Все необходимо рассматривать применительно к конкретной ситуации.

Если компания стала банкротом, то сразу необходимо принять решение: работать дальше - восстанавливать бизнес или закрываться совсем. Если принят первый вариант, то необходимо составить комплексную антикризисную программу (реструктуризация производства, принятие мер по взысканию дебиторской задолженности, отсрочка кредиторской задолженности, если возможно, изменение кадровой политики, новые финансово-правовые схемы и т.д.). В данном случае опять же целесообразно воспользоваться методами организационного проектирования - например, восстановить или воссоздать организацию вновь (см. подробнее п. 1, 2, 3 настоящей книги).

В каждом конкретном случае рекомендации могут быть разными.

Собственникам бизнеса в случае его кризиса необходимо самим для себя понять, хотят ли они его дальше развивать или нет. Если да, то они должны оценить масштабы такого восстановления (например, проделав мероприятия по разработке организационного проекта создания или реинжиниринга - см. п. 1, 2, 3, 4 настоящего пособия). Если нет, то необходимо сразу без колебаний принимать (конечно, на основе подробного анализа) кардинальные решения по ликвидации бизнеса и созданию нового. Все в руках собственника. Или ему надо надеяться на чудо (что иногда случается), привлекая всевозможных внешних консультантов, или трезво самому оценить существующее положение и принять правильное адекватное стратегическое решение, пусть с привлечением посторонней помощи.