Пример 10 (организация и проведение процесса реструктуризации типового производственно-торгового холдинга)

Типовая ситуация. Торгово-производственная группа, состоящая из двух юридических лиц (завод (ООО) и торговая организация (ООО)), функционирует на протяжении 12 лет, из которых в течение трех лет балансирует на грани банкротства. Общая численность всей группы - 1500 человек. Собственной сырьевой базы у нее нет. Значительные средства вложены в развитие производства. С поставщиками сырья и материалов расчеты ведутся по предоплате, а оптовым и мелкооптовым покупателям готовая продукция реализуется с отсрочкой платежа. Кредиты привлечены под залог оборудования, недвижимости, товаров в обороте, но кредитных ресурсов недостаточно, дополнительного залогового обеспечения нет - все основные средства и помещения уже заложены. Склады затоварены, продукция плохо продается. Вследствие вышеуказанных причин у данной группы постоянно присутствует дефицит оборотных средств, всегда возникает вопрос: кому заплатить в первую очередь, кому - во вторую, а кому вообще пока не платить?

Схожие ситуации наиболее актуальны для предприятий среднего и малого бизнеса, особенно для лесной, пищевой отраслей, легкой промышленности, машиностроения. Обычно подобные кризисы развиваются по следующему сценарию.

1. Сначала на уровне многочисленных скандалов и разбирательств происходят конфликты между собственниками и наемными управляющими, и центральным встает вопрос - где деньги? (Хотя искомые деньги вложены в производство, коммерсанты торгуют с отсрочками, поставщики требуют предоплату, кредитов дополнительно без обеспечения никто не дает.)

2. Затем у собственников возникает мысль, что все украли, и они начинают внедрять новые формы отчетности, в которых все будет понятно, а в старых, дескать, было непонятно (когда были деньги и была выручка, то все было понятно).

3. Потом, ничего не добившись, владельцы бизнеса начинают обращаться за помощью к внешним консультантам - консалтинговым фирмам, аудиторским организациям, которые, чтобы получить заказ, советуют собственникам провести реинжиниринг, внедрить новую систему отчетности и новую электронную базу данных - КИС или ERP-систему, нанять новых управляющих, генерального директора, финансового директора, уволить часть "ненужных сотрудников", после чего "сразу сами собой должны появиться деньги и компания будет всегда хорошо работать и получать прибыль".

Применительно к данной ситуации проект реинжиниринга рассматриваемой группы (который необходимо разработать исключительно в письменной форме) будет выглядеть следующим образом.

1. Вначале собственникам необходимо четко обозначить и проанализировать основные цели дальнейшего существования бизнеса и возможности их осуществления. В качестве таких целей может выступать стремление к дальнейшему развитию производства, развития бизнеса в целом.

2. Далее целесообразно описать основные задачи, которые предстоит решить в ближайшее время, например продолжать закупать оборудование, технологии, строить или приобретать новые производственные помещения, развивать сбыт, искать новых покупателей и поставщиков, брать кредиты и займы.

3. Затем необходимо подробно описать все бизнес-процессы, протекающие в группе: закупка сырья и материалов, производство готовой продукции, транспортировка сырья, материалов, готовой продукции, продажа произведенной продукции, получение кредитов и займов, уплата налогов и сборов, составить бизнес-модель группы (см. п. 3.2. настоящей книги). В результате анализа бизнес-процессов необходимо четко уяснить, где и какие существуют недочеты, изъяны, прорехи, ошибки в работе бизнеса, например: постоянно затовариваются склады, налицо перепроизводство, реализация осуществляется вяло, часто происходят сбои поставок сырья и материалов. Затем сразу же необходимо выработать контрмеры для устранения подобных негативных проявлений, например изменить сбытовую политику, активно искать новых покупателей, работать с поставщиками по вопросам срыва поставок, проводить частые производственные совещания (только в нерабочее время) по всем текущим проблемам производства и сбыта.

4. После описания бизнес-модели следует, подробно обрисовав организационно-экономическую схему группы со всеми юридическими лицами, договорными отношениями (см. п. 3.3 настоящей книги), описать финансово-правовую схему, рассмотреть учетную политику для целей бухгалтерского и налогового учета, выявить резервы в совершенствовании организации производства и технологии, по оптимизации налогов. Например, если на предприятии введена учетная политика по НДС по отгрузке и оно торгует с большими отсрочками, то всегда целесообразнее принять учетную политику по оплате (хотя необходимо иметь в виду, что учетная политика по НДС принимается раз в год (п. 12 ст. 167 НК РФ), и для того чтобы ее изменить, нужны веские основания и деловые контакты в налоговых органах).

Особое внимание на настоящем этапе реинжиниринга следует обратить на механизмы работы с поставщиками и покупателями. Для этих целей представляется целесообразным проведение реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности группы.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

Вначале следует подробно выделить группы поставщиков, исходя из количества дней отсрочки оплаты за поставляемые в адрес группы материалы, сырье, товары:

- без отсрочки (по 100% предоплате);

- до 15 дней;

- от 15 до 30 дней;

- свыше 30 дней.

Соответственно необходимо дать указание службе закупок активно проводить поиск поставщиков, предоставляющих отсрочки на 30 и более дней, а контакты с поставщиками, работающими по 100% предоплате, постепенно сокращать или вообще временно заморозить.

После этого необходимо четко разделить уже имеющуюся кредиторскую задолженность группы перед всеми поставщиками по степени возможности предоставления отсрочки оплаты:

- долги поставщикам, которые необходимо платить немедленно;

- долги, по которым возможно предоставление отсрочек (более 15 дней).

Одновременно также следует проводить активные переговоры (на предмет предоставления возможной отсрочки) с поставщиками, которые требуют оплаты немедленно, и по возможности как можно дольше оттягивать сроки оплаты. Все указанные действия должны быть отражены в письменном проекте реинжиниринга.

Реструктуризация дебиторской задолженности.

Аналогичную работу, но с точностью "до наоборот" следует провести с покупателями.

Вначале следует подробно выделить группы покупателей, исходя из количества дней отсрочки оплаты за поставляемую в адрес покупателей готовую продукцию:

- без отсрочки (по 100% предоплате);

- до 15 дней;

- от 15 до 30 дней;

- свыше 30 дней.

Соответственно необходимо дать указание дирекции по сбыту активно проводить поиск покупателей, готовых покупать продукцию группы по 100% предоплате (пусть даже с падением цены - это своего рода плата за привлечение дополнительных оборотных средств, аналог процентной ставки по кредиту), а контакты с покупателями, покупающими с отсрочками более пяти дней, постепенно сокращать или вообще временно прекратить.

После этого необходимо четко разделить уже имеющуюся дебиторскую задолженность группы всех покупателей по степени возможности предоставления отсрочки оплаты:

- долги покупателей, которые необходимо платить немедленно (просроченные долги);

- долги, по которым возможно предоставление отсрочек (более 15 дней).

Одновременно также следует проводить активные переговоры со всеми покупателями на предмет погашения всех долгов немедленно и заключать договора на условиях 100% предоплаты. Отделу транспорта необходимо заранее сконцентрировать работу по четкой и эффективной организации отгрузок покупателям, внесшим предоплату. Все указанные действия должны быть отражены в письменном проекте реинжиниринга.

Также следует активно проводить переговоры со всеми другими кредиторами - банками, заимодателями и т.д. - на предмет предоставления возможной отсрочки по погашению кредитов и займов.

После описания и анализа организационно-экономической схемы работы рассматриваемой торгово-производственной группы следует наметить основные пути по устранению основных негативных моментов, выявленных в процессе анализа, например: целесообразно совершенствовать организацию производства и технологию, перестроить финансово-правовую схему работы, изменить учетную политику, изменить схемы работы с поставщиками и покупателями, кредиторами.

5. Далее необходимо в проекте реинжиниринга подробно описать и проанализировать сложившуюся организационно-управленческую схему работы группы - организационно-штатное расписание, должностные обязанности (см. п. 3.4 настоящей работы). Для приводимого примера торгово-производственной группы организационно-управленческая схема типично включает в себя: высшее руководство (собрание участников), исполнительный орган управления (например, генеральный директор), производственный департамент, коммерческий департамент, отдел логистики (таможенное оформление, транспорт, склады), финансовый департамент, отдел кадров, АХО. Применительно для данного примера для простоты автор объединил процедуры и мероприятия по реинжинирингу чисто организационно-управленческой структуры группы с вопросами кадровой политики.

Главная задача реинжиниринга системы управления применительно к рассматриваемой торгово-производственной группе заключается в проведении подробного описания и детального анализа всех штатных единиц и должностных обязанностей сотрудников, непосредственно работающих на данной производственно-торговой группе. Результатом такого анализа должен стать отчет о том, какие участки работы излишне перенасыщены сотрудниками, на каких участках существует нехватка персонала.

Например, в ходе анализа выяснилось, что на складах числится и работает больше сотрудников, чем этого требует необходимость. На некоторых производственных участках не хватает сотрудников, вследствие чего темпы производства не растут, а падают. В коммерческом департаменте создано много вакансий для реализации только одной товарной группы, а все остальные товары, производимые группой, находятся без внимания продажников. В финансовом департаменте не хватает бухгалтеров, так как заполнение многочисленных форм отчетности для налоговых органов требует расширения штата, а в отделе внутреннего учета масса сотрудников постоянно находится на перекурах, не знает, чем себя занять, хотя внутренний учет в принципе налажен и все регистры учета контролируются в должной степени, но такое большое число сотрудников не нужно на данном участке. В этой связи после проведения анализа необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию кадровой политики в группе.

В качестве распорядительных мероприятий по кадровой политике в рассматриваемой торгово-производственной группе могут стать:

- перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации, проведение дополнительного обучения персонала;

- сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучиваться, осваивать новые специальности);

- наем нового персонала (управленцы среднего и высшего звена, иногда специалисты отделов и служб);

- проведение мероприятий, направленных на укрепление дисциплины в группе (организационные внутренние приказы, распоряжения, инструкции и т.д.).

Итогом управленческого реинжиниринга рассматриваемой торгово-производственной группы стало достижение кадрового баланса между всеми структурами управления и повсеместное укрепление производственной дисциплины на местах. Каждый сотрудник находится на своем месте и выполняет работу, непосредственно относящуюся к его прямым должностным обязанностям. Значительно укрепилась производственная дисциплина. Часть сотрудников, систематически нарушающих трудовую дисциплину, не желающих переквалифицироваться, сокращена. Приняты на работу новые сотрудники, желающие работать и учиться, способствуя тем самым дальнейшему росту и укреплению позиций группы. Количество сокращенных и вновь принятых сотрудников в принципе сложно оценить сразу. Это можно сделать только в реальных условиях. В нашем примере количество сокращенных достигает в среднем 300 человек и 100 новых сотрудников приняты на работу. В итоге общая численность группы сократилась с 1500 человек до 1300. Подобные цифры являются чисто условными, но они обобщают в статистическом смысле российскую практику реструктуризации малого и среднего бизнеса.

Другим, не менее важным, аспектом кадрового реинжиниринга является политика в отношении заработной платы и материальных мотиваций. В условиях кризиса группы политика в отношении заработной платы должна строиться следующим образом: заработная плата разбивается на фиксированную часть и мотивационную.

Фиксированная часть по каждой штатной вакансии определяется, исходя из рынка труда в данной отрасли.

Мотивационная часть в каждом структурном подразделении группы имеет свои особенности.

В производственном и коммерческом департаменте мотивация трейдеров, менеджеров по продажам должна составлять не ниже интервала от 0,1 до 0,5% от цены продажи за каждую реализованную единицу товара с НДС и акцизами (для подакцизной продукции). Если выше - то лучше. Для производственников мотивации необходимо уменьшать на стоимость всего выпуска бракованной продукции по предполагаемым ценам продаж.

В отделе логистики мотивация должна составлять не ниже 0,1% от цены продажи за каждую своевременно отгруженную единицу товара с НДС и акцизами (для подакцизной продукции). Если выше - то лучше.

В финансовом департаменте персональная мотивация главного бухгалтера или его зама по налогообложению должна составлять не ниже интервала от 0,1 до 0,5% от суммы сэкономленных налогов. Но при этом собственникам надо подробно изучить смысл данной экономии, иначе ее будут искусственно завышать. Рядовых бухгалтеров необходимо поощрять премиями от 200 до 1000 руб. за своевременную и правильную сдачу бухгалтерской и налоговой отчетности в налоговые органы.

Материальное поощрение сотрудников вспомогательных отделов и служб должно составлять от 0,1 до 0,5% от сэкономленных хозяйственных расходов по сравнению с плановыми (по итогам исполнения бюджета).

Мотивации должны начисляться и выплачиваться по итогам работы каждого месяца. По итогам года возможны начисление и выплата годовых премий всем сотрудникам группы. Общий премиальный фонд по итогам года может составлять примерно от 1 до 10% от прибыли (при наличии таковой). Положение о мотивациях в устной или письменной (более предпочтительно) форме должно обязательно быть доведено до каждого сотрудника (только в той части, которая касается непосредственно его). Знание механизма премирования всего персонала для каждого сотрудника необязательно и крайне нежелательно.

Главная задача мотивации должна состоять в побуждении менеджеров больше продавать и по более высокой цене; производственников - больше и качественно производить, финансистов - больше экономить на налогах, транспортников - больше и динамично отгружать, сотрудников вспомогательных отделов и служб - больше экономить.

При этом разработка и практическое осуществление политики по зарплате и мотивации целиком должны разрабатываться и контролироваться непосредственно собственниками, так как именно ответственный владелец бизнеса всегда заинтересован, чтобы все его сотрудники стремились больше и продуктивно работать. Если участники отдадут все это в руки топ-менеджеров, то в конечном счете материальные поощрения до более низких звеньев не дойдут - топ-менеджеры просто разворуют мотивационный фонд, а в группе будет царить неспокойная атмосфера, начнутся увольнения высококвалифицированного персонала. Все это может в конечном итоге привести к краху бизнеса или к его застою. Поэтому в российских условиях собственники сами должны следить за мотивацией персонала и всячески ее стимулировать, а не порождать негативную психологическую атмосферу в коллективе, которая проявится в зависти, недовольстве, а главное - в нежелании работать вообще.

6. Затем целесообразнее рассмотреть и тщательно проанализировать сложившуюся систему внутреннего и внешнего учета, контроля в рассматриваемой торгово-производственной группе. Результатом такого анализа должна стать характеристика регистров внутреннего и внешнего учета, структуры форм внутренних отчетов, степень их наглядности для пользователей (участников, акционеров и топ-менеджеров), системы внутреннего финансового контроля в группе (каким способом ищутся ошибки, каким образом они исправляются сотрудниками финансовой службы группы, с какой частотой проводятся внутренние аудиторские проверки и т.д.).

В процессе анализа системы внутреннего учета может выявиться необходимость внедрения новой электронной базы данных (например, модных ERP или КИС электронных систем). Однако для рассматриваемой небольшой торгово-производственной группы внедрение новых систем может быть чревато слишком большими затратами, измеряемыми несколькими десятками и сотнями тысяч долларов или евро. Для рассматриваемой нами группы и для подобных групп такое внедрение систем ради подражания моде не совсем оправданно. Если ассортимент небольшой и юридических лиц мало, то можно ограничиться недорогими бухгалтерскими и управленческими программами, заплатив программистам за дополнительные индивидуальные настройки. Это обойдется в несколько тысяч долларов или евро, но не в десятки тысяч. Всегда следует помнить, что большие затраты ради красивых электронных систем и эстетики в условиях кризиса лучше стараться не осуществлять не только по причине высокой стоимости в сравнении с оборотами группы, но и длительного адаптационного периода персонала к новой системе. Однако необходимую оргтехнику приобретать надо (например, факс, ксерокс), если действительно в этом есть производственная необходимость.

Все вышеуказанные описания и анализ системы учета в группе также необходимо письменно оформить в проекте реинжиниринга.

7. Одним из важных этапов проекта реинжиниринга является описание и анализ юридического оформления уже свершившихся сделок, мероприятий по учреждению юридических лиц, трудовых договоров, внутренней организационно-распорядительной документации.

В рассматриваемой нами торгово-производственной группе необходимо провести юридическую экспертизу всех гражданско-правовых и трудовых договоров, оценить возможные положительные и отрицательные моменты, содержащиеся в данных договорах. Выработать механизмы по внесению изменений и дополнений в указанные договора (например, в одних договорах могут содержаться требования о немыслимых размерах штрафов, неправильное отражение с точки зрения гражданского и налогового законодательства затрат по транспортировке, базисам поставок, вызывающих необходимость уплаты дополнительных налогов, которые при правильном оформлении договоров можно было просто не платить совершенно на законных основаниях, используя тот или иной гражданско-правовой механизм (агентирование, комиссия, поручение, возмездное оказание услуг и т.д.).

Далее необходимо проанализировать все трудовые контракты и выявить особые условия, которые ухудшают положение не только работников, но и самой торгово-производственной группы. Особенно важными в этой части являются вопросы о должностных полномочиях, обязанностях и ответственности сотрудников, а также и трудовой дисциплины, которые, так или иначе, непосредственно оказывают влияние на хозяйственную деятельность нашей торгово-производственной группы.

Особую важность представляет анализ учредительных документов и организационно-распорядительной документации торгово-производственной группы, так как в результате данного анализа можно окончательно урегулировать отношения участников между собой и исполнительным органом. Вместе с тем не менее важным является анализ документооборота внутри группы, так как именно за счет правильного и налаженного документооборота могут оперативно и точно приниматься ключевые управленческие решения. Подобный анализ следует проводить непосредственно, обходя приемные каждого руководителя, замечая при этом, какие документы и какое время находятся в приемной, с какой частотой они поступают и с какой частотой именно в условиях работы данной торгово-производственной группы эти документы должны поступать. Все выводы и результаты описания и анализа системы документооборота должны быть четко оформлены в разделе проекта реструктуризации рассматриваемой нами торгово-производственной группы.

8. В заключительной части необходимо проанализировать все дополнительные затраты, которые могут возникнуть в процессе реинжиниринга. К числу таких затрат можно отнести:

- оплату внешним консультантам за услуги;

- приобретение дополнительных технических средств (средств связи, оргтехники, мебели и т.д.);

- оплату услуг по подбору персонала;

- стоимость аудиторских и юридических услуг по анализу хозяйственных гражданско-правовых и трудовых договоров;

- оплату специальных процедур (государственная регистрация и т.п.),

- прочие расходы, непосредственно связанные с реорганизацией.

В качестве резюме проекта реинжиниринга необходимо подробно рассчитать смету всех расходов, связанных с проведением возможной реструктуризации (реинжиниринга) в данной торгово-производственной группе. Данную смету участники должны либо утвердить, либо сократить часть статей расходов без ущерба для реинжиниринга группы в целом.

9. Одним из наиболее важных этапов реинжиниринга является обсуждение предварительного варианта проекта реструктуризации с владельцами бизнеса. Данная стадия является наиважнейшей по той простой причине, что именно на данной стадии должен решиться вопрос - нужно ли проводить реинжиниринг вообще или можно обойтись без него, а если нужно - то все ли важные вопросы, каверзные ситуации рассмотрены и учтены в проекте или нет? На все эти вопросы могут ответить только собственники и топ-менеджеры на совместном обсуждении с внешними консультантами проекта реинжиниринга. Если обсуждение проекта провести поверхностно, ради проформы, то в дальнейшем можно жестоко пожалеть - проект реструктуризации будет запущен, заложенные в нем недочеты и ошибки получат практическую реализацию, а рассматриваемая торгово-производственная группа в результате всего этого не только не улучшит свою работу, а, наоборот, загнется и может вообще развалиться. Например, если в рассматриваемой нами ситуации в проекте реинжиниринга заложена необходимость расширения собственной сырьевой базы, а у группы дополнительных оборотных средств нет и не предвидится, кредиты и займы получить нельзя, но проект реструктуризации все равно будет настаивать на приобретении собственных сырьевых ресурсов, то в процессе практической реализации проекта наша торгово-производственная группа будет вкладывать значительные оборотные средства в развитие сырьевой базы, а дефицит оборотных средств может вырасти до таких масштабов, что данных оборотных средств не будет хватать ни на оплату сырья и материалов (не все поставщики могут согласиться на отсрочки), ни на уплату процентов по кредитам, ни на зарплату, ни на прочие текущие расходы. Такой реинжиниринг может привести только к разрушению действующего бизнеса, а не к улучшению его работы. Поэтому лучше предусмотреть подобные ситуации в процессе обсуждения проекта, чем после начала его осуществления.

10. После обсуждения проекта реструктуризации с владельцами бизнеса необходимо внести все замечания, поправки, изменения и дополнения к данному проекту, затем подготовить новый и окончательный вариант проекта и повторно согласовать и утвердить его у собственников организации.

11. После утверждения окончательного варианта проекта реструктуризации (реинжиниринга) торгово-производственной группы со всеми внесенными корректировками следует непосредственно приступать к практическому осуществлению всех мероприятий данного проекта: совершенствовать организацию производства, проводить переговоры с поставщиками и покупателями, развивать сектора сбыта, сокращать дефицит оборотных средств, менять учетную политику для целей налогового и бухгалтерского учета, сокращать и набирать персонал. При этом необходимо четко и максимально подробно в письменной форме фиксировать все основные действия по реинжинирингу и их последствия.

12. В процессе практического осуществления мероприятий проекта реинжиниринга целесообразно провести повторный анализ данного проекта и оценить главные результаты реинжиниринга: собственно, нужен он был или нет?

В качестве наглядной оценки результатов реинжиниринга лучше всего составить сравнительную таблицу показателей, состоящую из двух граф: до реинжиниринга и после него.

┌────────────────────────────────────┬─────────────────┬────────────────┐

│ Показатель │ До │ После │

│ │ реинжиниринга │ реинжиниринга │

├────────────────────────────────────┼─────────────────┼────────────────┤

│прибыль в абсолютном выражении │ - 100 000 │ + 1 000 │

│выручка от реализации │ 1 000 000 │ 1 100 000 │

│рентабельность продаж │ │ │

│(отношение прибыли к выручке) │ - 10% │ + 0,09% │

│рентабельность основной деятельности│ │ │

│(отношение прибыли ко всем затратам)│ -9,09% │ + 0,09% │

│величина дебиторской задолженности, │ 1 000 000 │ 900 000 │

│из которых │ │ │

│за авансы выданные │ 200 000 │ 200 000 │

│за товары, работы, услуги │ 800 000 │ 700 000 │

│величина кредиторской задолженности,│ 1 500 000 │ 1 400 000 │

│из которых │ │ │

│за авансы полученные │ 200 000 │ 200 000 │

│за товары, работы, услуги │ 500 000 │ 400 000 │

│по кредитам и займам │ 800 000 │ 800 000 │

│расходы, всего, │ 1 100 000 │ 1 099 000 │

│из которых │ │ │

│себестоимость │ 500 000 │ 639 000 │

│налоги │ 100 000 │ 80 000 │

│заработная плата и премии │ 300 000 │ 280 000 │

│общехозяйственные расходы (ОХР) │ 200 000 │ 100 000 │

│численность персонала │ 1 500 │ 1 200 │

└────────────────────────────────────┴─────────────────┴────────────────┘

Сравнив величины основных показателей до и после реинжиниринга за определенный период, например за год после осуществления реинжиниринга, можно сделать предварительный вывод о пользе реинжиниринга для данной торгово-производственной группы. Если, например, прибыль, обороты выросли после мероприятий реинжиниринга в среднем на 5-20%, то уже с уверенностью можно говорить об эффективности проведенной реструктуризации (реинжиниринга). Значения 5-20% считаются приемлемыми, исходя из общемировой и российской практик реинжиниринга.

Естественно, что в каждом отдельном случае рост показателей будет различен. Это обусловлено прежде всего спецификой отрасли и личностных качеств собственников и топ-менеджеров производственно-торговой группы. В нашем примере видно, что реинжиниринг принес пользу группе за счет сокращения дебиторской, кредиторской задолженности, сокращения затрат и группа начинает постепенно выходить из состояния кризиса, но почва для дальнейшего совершенствования есть. Реструктуризация проведена не бессмысленно. Все приведенные значения показателей являются чисто условными и представляют собой идеальную картину, но при этом наглядно иллюстрируют, к чему надо стремиться при проведении реструктуризации. Например, расходы в среднем незначительно уменьшились - на 1000 у.е., но структурно они резко изменились - сократились ОХР, налоги, заработная плата, но повысилась себестоимость, так как реализовано больше продукции, закуплено материалов и сырья с отсрочкой по более высокой цене. Дебиторская задолженность за счет работы с покупателями уменьшилась, выручка увеличилась за счет более активных продаж с затоваренных складов.

Если по результатам реинжиниринга выяснится, что основные показатели (прибыль, выручка) ухудшились, то из этого следует два вывода: либо реинжиниринг проведен некачественно, с нарушениями, мнение собственников наемными топ-менеджерами игнорировалось; либо бизнес необходимо сворачивать или замораживать с постепенной переориентацией на другие виды деятельности.