Работа с внешними консультантами

В процессе формирования организационного проекта большинство будущих предпринимателей часто обращаются за помощью к внешним консультантам - аудиторам, специалистам консалтинговых фирм, юристам, преподавателям вузов и др. На фоне множества предложений консалтинговых услуг порой сложно бывает сразу выявить, кто является профессионалом, а кто оказывает некачественные услуги по управленческому консультированию. Ведь основная цель любого управленческого консультанта - получить дорогостоящий заказ и как можно дольше растянуть время консультирования, стремясь постоянно увеличить стоимость оказываемых услуг, внушить заказчику необходимость проведения дополнительных работ, юридических процедур и т.д.

В связи с этим автор настоятельно рекомендует собственникам, акционерам и топ-менеджерам очень внимательно относиться к проблемам организационного проектирования на всех стадиях - от формирования организационного проекта, до его практического осуществления. При этом предпринимателю лично придется изучить некоторые основы процесса организационного проектирования в целях осуществления наиболее правильного выбора внешних консультантов. Значительную помощь в этом и призвано оказать настоящее пособие.

Для того чтобы начать подбор управленческих консультантов, необходимо:

- во-первых, внимательно наиболее подробно изучить рынок консалтинговых и аудиторских услуг (СМИ, Интернет, рекомендации знакомых);

- во-вторых, отобрать несколько наиболее заслуживающих доверия консалтинговых фирм или консультантов, чтобы затем пригласить их для осуществления мероприятий по формированию организационного проекта;

- в-третьих, каждого из отобранных претендентов на получение заказа по управленческому консультированию необходимо кратко протестировать на предмет профессионализма. Например, можно задать вопросы: в чем заключается процесс организационного проектирования, какие проблемы могут стоять перед заказчиком, какие пути необходимо будет выработать по созданию конкретной организации или группы? В качестве подсобного материала можно использовать настоящую книгу. Солидные консалтинговые фирмы с известной деловой репутацией всегда охотно пойдут на такие контакты без взимания дополнительной платы, тем более что тестирование можно провести в течение одного часа, так как за это время уже можно сделать предварительный вывод о степени профессионализма консультанта;

- в-четвертых, после отбора наиболее понравившегося консультанта или консультантов из одной или нескольких консалтинговых организаций можно приступать к формированию четкого технического задания - заказа будущих работ по созданию организационного проекта, курированию его практического внедрения. Если консультанту будут ясно и правильно сформулированы цели и задачи его работы, то, будучи профессионалом своего дела, он всегда найдет правильное и наиболее выгодное решение поставленных перед ним задач. Но, не представляя ясно, чего от него хотят, консультант только может усугубить ситуацию, заранее предложив неприемлемые пути решения предложенных ему задач - они ведь выражены для консультанта неточно, непонятно, и соответственно требовать от консультанта будет нечего, проще говоря: каков вопрос - таков и ответ;

- в-пятых, в процессе работы внешних консультантов заказчикам необходимо постоянно контролировать все процессы организационного проектирования с привлечением внешних консультантов. Собственникам нужно чаще общаться с консультантами (не реже одного-двух раз в неделю), участвовать в совместных обсуждениях каждой стадии формирования организационного проекта. Ведь от качества организационного проекта будет зависеть качество и самого созданного бизнеса - его рентабельность в будущем;

- в-шестых, после того как организационный проект подготовлен, его необходимо окончательно утвердить, т.е. полностью снять все возможные вопросы, неясности и проблемы, которые возникли в ходе подготовки проекта. На данной стадии ошибаться нельзя - проект начнет осуществляться, бизнес заработает, и менять (кроме случаев крайней необходимости, например изменений внешней среды - политической или макроэкономической ситуации) в процессе работы стратегические цели, задачи, хозяйственные схемы просто бессмысленно - это только приведет к увеличению затрат, пустой трате времени и денег;

- в-седьмых, по прошествии определенного периода времени необходимо проанализировать работу созданной организации или группы, подвести итоги, и если выяснится, что необходимо внести определенные коррективы, то следует привлечь тех же внешних консультантов, которые участвовали в разработке и внедрении организационного проекта.

Таким образом, основные этапы работы с внешними консультантами в процессе организационного проектирования сводятся к:

- отбору и тестированию внешних консультантов;

- формированию четких требований - ТЗ (например, разработка организационного проекта создания организации или группы в определенной отрасли и т.д.);

- непосредственному контролю работы внешних консультантов путем личного участия заказчика (постоянные переговоры, совещания, обсуждения) на каждой стадии организационного проектирования.

Шаг 9 - практическая адаптация будущих организации и группы организаций на практике в реальной хозяйственной деятельности и выработка путей и механизмов по возможному улучшению созданной организации и группы организаций

После того как организационный проект окончательно сформирован, будущим владельцам, собственникам необходимо его утвердить. Процесс утверждения может проходить в виде дискуссий, совещаний как с внешними консультантами, так и со всеми заинтересованными лицами (по усмотрению собственников). В ходе совещаний собственники окончательно для себя должны решить - стоит им создавать бизнес или нет. Все ли устраивает собственников в организации и построении бизнеса. Любые вопросы собственников и разработчиков должны обязательно быть сняты в ходе итогового обсуждения проекта.

После утверждения проекта следует приступать к его практическому осуществлению. При этом полагается, что собственниками в проекте детально:

- определена отрасль и выбрана сфера бизнеса (товары, работы, услуги);

- выбран регион деятельности создаваемого бизнеса;

- обрисован круг деловых связей с поставщиками и покупателями;

- определены источники финансирования;

- в первом приближении намечены пути кадрового обеспечения проекта;

- намечены пути решения производственных вопросов (подобраны производственные помещения, оборудование, определены технологические процессы и т.д.).

По мере того как проект окончательно будет утвержден, можно сразу же приступать к выполнению всех мероприятий данного проекта - учреждать и/или приобретать новые юридические лица, организовывать производство и т.д.

Как показывает практика, непосредственное создание группы или организации занимает в среднем до одного года. Процесс же раскручивания бизнеса до нормального устойчивого уровня может осуществляться в течение нескольких лет. При этом всегда необходимо внедрять проект в жизнь динамично, постоянно учитывая изменения внешней среды, и сразу вносить определенные корректировки в проект по мере его внедрения. Может так получиться, что по прошествии нескольких лет начальный вид организационного проекта полностью будет преобразован. Это вполне естественно, так как процесс организационного проектирования заключается в создании высокоэффективной организации, адекватно удовлетворяющей рыночным условиям. Процесс организационного проектирования носит исключительно динамический, а не статический характер. Заранее на стадии проектирования невозможно предвидеть все обстоятельства, хотя в проекте должны просчитываться все риски с перспективой на 10 лет минимум.

Мировые экономические политические отношения не стоят на месте, а постоянно всячески трансформируются и изменяются. Дает о себе знать и процесс всеобщей глобализации. Поэтому при внедрении проекта необходимо с постоянной периодичностью его пересматривать и корректировать, чтобы в конечном счете не довести предприятие, холдинг или группу до необходимости реинжиниринга (реструктуризации) еще на стадии их формирования. Все проблемы - и организационные, и производственные, и сбыта, и транспортные, и финансовые и многие другие - необходимо решать на стадии формирования организационного проекта и его внедрения. Именно в этом заключается залог успеха организационного проектирования любой высокоэффективной организации вне зависимости от отрасли бизнеса. В этом заключается главная идея настоящего пособия и именно в этом состоит основная рекомендация собственникам - сразу создавайте свой бизнес так, чтобы потом его не пришлось в корне менять (кроме случаев возникновения обстоятельств непреодолимой силы). Все, что можно заранее изменить или улучшить, надо изменять и улучшать.

Далее будут приведены десять примеров с их кратким обобщенным анализом построения типовых холдингов в основных отраслях (добывающие, машиностроение, лесная, агропромышленный комплекс, строительство, торговля, финансы, сфера услуг, шоу-бизнес). В этих примерах будут приведены основные общие укрупненные организационно-экономические схемы на уровне внутренних бизнес-процессов типовых холдингов. Организационно-управленческие схемы строятся на основе организационо-экономической схемы, в связи с чем организационно-управленческие схемы в вышеназванных примерах рассматриваться автором не будут. Их создание происходит по общим принципам, подробно изложенным в п. 3.4 настоящей книги.

Остальные вопросы (см. п. 3.5-3.8 настоящего пособия) также являются типичными и общими для любой коммерческой организации или группы вне зависимости от отрасли. Индивидуальная специфика отрасли видоизменяет только качественный характер (терминология, характер деловых отношений и др.).