Формирование команды, кадровая политика в организации, группе

Особое место в организационном проекте создания группы должно занимать описание будущих направлений кадровой политики и мер по ее реализации. В настоящем пособии не ставится цель и задача полно и комплексно осветить вопросы управления персоналом вследствие наличия массы исследований по данной теме. В связи с этим автор настоятельно рекомендует читателю обратиться к широко известной и доступной литературе по управлению персоналом. Наиболее важные публикации по вопросам кадровой политики приводятся автором в настоящем пособии целиком или отдельными выдержками. При разработке кадровой политики собственникам, владельцам бизнеса следует учитывать следующие обстоятельства:

1) в основе эффективной кадровой политики на любом предприятии должен лежать принцип уважения к человеку, сотруднику, к его личным, моральным качествам, профессиональным способностям (отношение к сотрудникам, как к вещам, порождает только негативное отношение к фирме и к собственникам - как ты относишься к людям сам, так и люди будут относиться к тебе);

2) каждый сотрудник в компании от самого рядового до самого высокопоставленного должен для себя лично четко и ясно представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании - знать свое место и роль в организации;

3) каждый сотрудник в компании от самого рядового до самого высокопоставленного должен для себя лично четко и ясно иметь представление, кому он подчиняется, какие меры ответственности и кем к нему могут быть применены;

4) в организации всеми, всегда и неукоснительно должна соблюдаться трудовая дисциплина, все сотрудники должны знать, что на любой проступок последует реакция со стороны руководства. При этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков. Необходимо добиваться того, чтобы люди сами осознавали свои просчеты, пытались всеми способами их устранить, стремиться их не совершать;

5) в организации все без исключения сотрудники должны постоянно поощряться любым способом - и моральным, и материальным;

6) руководители всех звеньев управления не должны поощрять внутренние межличностные конфликты между работниками - скандалы, склоки в организации не должны развиваться, умение находить компромисс - основа управления межличностными отношениями и конфликтами;

7) при подборе, найме персонала всегда необходимо учитывать не только профессиональные критерии, но и личностные качества характера, коммуникативность, неконфликтность, а также инициативность;

8) в любой организации нормальная инициатива (не мелколичностная, а направленная на достижение общей выгоды) всегда должна поощряться, а не подавляться;

9) в организации или группе всем сотрудникам должны быть созданы адекватные условия для работы (хорошо оборудованные рабочие места и др.);

10) сотрудников необходимо постоянно дополнительно обучать (технический прогресс развивается, техника совершенствуется);

11) при найме на работу всегда необходимо поддерживать баланс взаимоотношений между "родственниками" и "людьми со стороны" - недопустимо поощрение родственников и принижение других сотрудников безосновательно: работать одинаково должны все, так как сообща делают общее дело - работают в одной организации или группе.

Реализуются указанные принципы прежде всего:

а) формированием стиля управления;

б) формированием системы мотивации персонала.

Основополагающие принципы кадровой политики в будущей организации или группе определяют владельцы бизнеса, а непосредственное ее осуществление возлагается на службу управления персоналом. Инспектора по кадрам должны не только вести кадровый учет, но и постоянно отслеживать внутреннюю межличностную обстановку в организации, а также предотвращать и не допускать межличностных конфликтов.

При формулировании основных принципов кадровой политики, по мнению автора, наиболее полезен может быть подход, изложенный в Приказе Минэкономики РФ N 118 [47].

"...Понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта - функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии (управления, стиля управления. - Авт.);

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т.е. рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых работников, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в том числе с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень индивидуально-определенных доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит такие доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию..." [18].

Наиболее важными и основополагающими аспектами кадровой политики в любой проектируемой организации или группе, по мнению автора, являются:

- формирование в будущей организации или группе стиля управления;

- организация системы мотивации персонала.

Формирование стиля управления. В зависимости от философии бизнеса, выбранного собственником, формируется (сознательно или подсознательно) стиль управления бизнесом. И соответственно каков будет стиль управления в организации, такова будет и эффективность будущего бизнеса как микроэкономической структуры. Как свидетельствует мировой опыт кадрового менеджмента, организации по стилю управления можно отнести к организациям традиционного типа и высокоэффективным организациям. Ниже приводится сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций, составленная на основе статистических наблюдений. Подобное сравнение не требует существенных комментариев.

Сравнение организаций традиционного типа и высокоэффективных организаций

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Поддержка инноваций и готовность идти на риск │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│ Организации │ Высокоэффективные │

│ традиционного типа │ организации │

├───────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤

│Новые идеи игнорируются. "Не│Девиз Постоянный поиск и испытание если│

│ремонтируй, сломано". │не новых идей. │

│ │ │

│Людей, пошедших на риск и│Людей, пошедших на риск и потерпевших│

│потерпевших неудачу,│неудачу, побуждают предпринять новые│

│наказывают. │попытки. │

│ │ │

│Людей, пытающихся что-то│Людей, пытающихся внести изменения,│

│изменить, не вознаграждают. │часто продвигают по службе. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Вопросы обучения │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│У людей мало возможностей│У людей много возможностей обретать│

│обретать новые навыки. │новые навыки. │

│ │ │

│Обучение вознаграждают редко. │Обучение высоко ценят и вознаграждают. │

│ │ │

│Организация затрудняет обучение│Людей поощряют узнавать как можно│

│чему-либо, выходящему за узкие│больше обо всех аспектах деятельности│

│пределы должностных│организации. │

│обязанностей. │ │

│ │ │

│Время на обучение не│Для обучения регулярно выделяют время. │

│предусмотрено. │ │

│ │ │

│Взаимообучение считают│Взаимообучение является нормой. │

│неэффективным. │ │

│ │ │

│Профессиональная подготовка│Каждый работник получает│

│персонала предусматривает│профессиональную подготовку, приобретая│

│главным образом обучение│разнообразные навыки, в том числе│

│техническим навыкам. │навыки межличностных отношений,│

│ │административные и технические. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Организация труда │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Должностные обязанности│Должностные обязанности спланированы│

│спланированы таким образом,│так, чтобы их выполнение требовало│

│чтобы их выполнение не│многих навыков, на обучение которым│

│требовало почти никакой│необходимо много времени. │

│квалификации. │ │

│ │ │

│Люди, выполняющие работу, не│При принятии почти всех важных решений,│

│принимают важных решений о том,│связанных с тем, как выполнять работу,│

│как ее выполнять. Они просто│полагаются на самих работников. │

│подчиняются приказам. │ │

│ │ │

│Люди работают в одиночку,│Люди работают в командах, в пределах│

│изолированно. │которых они часто переключаются с│

│ │выполнения одних видов работы на│

│ │другие. │

│ │ │

│Люди постоянно делают одно и то│Люди выполняют разные виды работы. │

│же. │ │

│ │ │

│Люди выполняют лишь частицу│Люди выполняют задачу целиком, и она│

│общей задачи. │предназначена для удовлетворения│

│ │потребностей внутренних или внешних│

│ │клиентов. │

│ │ │

│Людям трудно проследить, каким│Люди видят непосредственную связь между│

│образом их усилия│тем, что они делают, и успехом│

│непосредственно способствуют│конечного продукта или конечной услуги.│

│производству конечного продукта│ │

│или предоставлению конечной│ │

│услуги. │ │

│ │ │

│Люди не выполняют никакой│Люди зачастую выполняют почти всю│

│работы по обеспечению своей│работу по обеспечению собственной│

│служебной деятельности (не│деятельности. │

│занимаются техническим│ │

│обслуживанием, наладкой,│ │

│контролем за качеством,│ │

│снабжением, ведением│ │

│документации и т.д.). │ │

│ │ │

│Темпы выполнения работы задает│Работники сами определяют темпы своей│

│руководство. │работы. │

│ │ │

│Людям указывают, какую работу│Люди сами решают, какую работу они│

│им выполнять. │хотят выполнять. │

│ │ │

│Людей никогда не вовлекают в│Решение проблем - важная часть работы│

│решение проблем. Когда проблемы│каждого человека. │

│возникают, их решением│ │

│занимаются менеджеры. │ │

│ │ │

│Служебные обязанности│Выполнение любых служебных обязанностей│

│спланированы так, что людям не│требует немалых размышлений. │

│надо думать. │ │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Роль управления │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Менеджеры указывают людям, как│Менеджеры объясняют, какие результаты│

│именно выполнять работу, и│необходимы, и помогают своим│

│следят за тем, чтобы работники│подчиненным определить, как выполнять│

│делали все так, как им велено. │работу. │

│ │ │

│Менеджеры считают, что их│Менеджеры считают, что их роль в том,│

│задача состоит в том, чтобы│чтобы облегчать работу других людей,│

│нести ответственность и│помогать подчиненным преуспеть. Они не│

│отдавать приказы. │отдают приказы. │

│ │ │

│Менеджеры заботятся только о│Менеджеры уделяют много внимания│

│своих отделах, сменах или│происходящему за пределами их│

│функциях. │подразделения. │

│ │ │

│Менеджеры обеспечивают│Менеджеры поощряют новаторство даже в│

│соблюдение правил. │тех случаях, когда оно сопряжено с│

│ │нарушением установленных правил. │

│ │ │

│Менеджеры редко сообщают│Менеджеры поддерживают обратную связь с│

│рабочим, как те работают. │рабочими, сообщая им, как они работают.│

│ │ │

│Подчиненные никогда не│Подчиненные часто дают оценку своим│

│оценивают своих управляющих. │управляющим. │

│ │ │

│На собраниях говорят только│На собраниях руководители поощряют│

│руководители. │обсуждение рабочими путей повышения│

│ │эффективности труда и побуждают их│

│ │задавать вопросы. Собрания проводятся│

│ │так, чтобы поддерживать общение между│

│ │работниками и руководством. │

│ │ │

│Менеджеры раздают задания,│Рабочие сами ставят себе│

│составляют графики выполнения│производственные задания, составляют│

│работы, обеспечивают обучение,│графики выполнения работы, обеспечивают│

│контролируют эффективность│обучение, контролируют качество и│

│труда и сами принимают решения│принимают решения по вопросам│

│о производственных процедурах,│организации труда. │

│не привлекая рабочих к принятию│ │

│таких решений. │ │

│ │ │

│Менеджеры представляют своих│Менеджеры поощряют свободное и открытое│

│подчиненных при контактах с│общение между высшим руководством и│

│руководителями более высоких│работниками. Каждый член организации│

│уровней. Существует жесткая│может говорить с любым другим на любую│

│линия прохождения команд,│тему в любое время. │

│которую следует соблюдать. │ │

│ │ │

│Менеджеры считают свое личное│Менеджеры считают свое личное│

│присутствие существенно важным│присутствие полезным, но не│

│условием выполнения работы. │обязательным условием повседневной│

│ │деятельности. │

│ │ │

│Менеджеров отбирают главным│Человеку, не обладающему отличными│

│образом по их техническим│навыками работы с людьми, не позволят│

│навыкам. │быть начальником или управляющим. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Организационная структура │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Существует много уровней│Самого низшего работника отделяет от│

│управления. │высшего руководства не так уж много│

│ │уровней. Структура организации в│

│ │разрезе выглядит плоской. │

│ │ │

│Основное подразделение│Основным подразделением в организации│

│организации - функциональное. │является рабочая команда. │

│ │ │

│Между отделениями и/или│Границы между отделениями или функциями│

│функциями существуют четкие│размыты и непостоянны. │

│границы. │ │

│ │ │

│Границы между отделениями или│Проблемы зачастую решают на│

│филиалами часто мешают решению│межфункциональной основе и в процессе│

│проблем межфункционального│общения между отделениями. Организация│

│характера. │стремится ликвидировать внутренние│

│ │границы. │

│ │ │

│Собрания, в которых участвовали│Собрания с участием представителей│

│бы представители разных│разных уровней и разных отделений или│

│уровней, отделений или функций,│функций проводят часто. │

│проводят редко. │ │

│ │ │

│Большинство людей сказали бы,│Каждый работник считает, что занимается│

│что не ведут свой собственный│своим мелким бизнесом. Люди работают в│

│малый бизнес в рамках большой│составе подразделений или команд,│

│организации. │производящих конечный продукт или│

│ │предоставляющих определенную услугу.│

│ │Они идентифицируют свою деятельность с│

│ │конечным продуктом (или услугой),│

│ │производимым их подразделением. │

│ │ │

│Работа на линии (производство,│Линейные и штабные функции полностью│

│обслуживание клиентов и т.д.)│интегрированы. │

│отделена от выполнения функций│ │

│обеспечения (технического│ │

│обслуживания, ведения│ │

│документации и т.п.), а│ │

│различные типы работы поручают│ │

│разным отделениям. │ │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Отношения с потребителями │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Лишь немногие служащие│Каждый работник организации постоянно│

│непосредственно общаются с│стремится выяснять пожелания│

│потребителями с целью выяснения│потребителей и способы удовлетворения│

│того, что организация может│их нужд. │

│сделать для улучшения их│ │

│обслуживания. │ │

│ │ │

│Люди, выполняющие одну│Каждый человек является внутренним или│

│операцию, не считают│внешним потребителем и постоянно│

│работников, выполняющих│стремится понять и удовлетворить│

│следующую операцию,│потребности другого. │

│потребителями того, что сделали│ │

│они. │ │

│ │ │

│Никто из работающих не обладает│Все знают, какие стандарты используют│

│полным знанием стандартов,│потребители при определении качества│

│используемых потребителями для│конечного продукта или конечной услуги│

│определения качества конечного│и что должна делать организация для│

│продукта или конечной услуги. │того, чтобы ее продукты или услуги│

│ │соответствовали этим стандартам. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Гибкость │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Организация медленно реагирует│Организация ожидает изменений│

│на изменения, происходящие в│окружающей среды и быстро адаптируется│

│окружающей среде. │к новым требованиям. │

│ │ │

│Организация медленно принимает│Организация быстро воспринимает новые│

│новую технологию или медленно│технологии и умеет находить новаторские│

│адаптирует существующую│методы использования существующих│

│технологию для выполнения новых│технологий. │

│задач. │ │

│ │ │

│Организация умеет производить│Организация в принципе может│

│лишь ограниченное число│производить широкий ассортимент│

│продуктов и услуг и медленно│продуктов и оказывать множество услуг и│

│внедряет их в производство. │способна быстро адаптировать│

│ │существующие продукты и услуги к новым│

│ │или меняющимся запросам потребителей. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Командная работа │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Каждый заботится о себе. Обычно│Люди помогают друг другу, не дожидаясь│

│люди не выходят за рамки своих│приказов оказать помощь, даже когда│

│служебных обязанностей, чтобы│данная задача не входит в круг их│

│помочь другим. │обязанностей. │

│ │ │

│Различные части организации│Различные части организации хорошо│

│имеют разные цели. Внутри│сотрудничают. У всех есть общее│

│организации часто возникает│понимание того, чего пытается добиться│

│разрушительная конкуренция. │организация в целом. │

│ │ │

│Лишь немногие люди могут│Каждый работник может сформулировать│

│сформулировать ценности,│ценности организации и то, как эти│

│лежащие в основе принятых│ценности используют для принятия│

│решений. │решений. │

│ │ │

│Ценности, если они вообще│Организация ценит групповую работу,│

│существуют, касаются только│участие, новаторство и качество так же│

│прибыли. │высоко, как и прибыль. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Целеустремленность │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Лишь высшие руководители│ственности за работу организации в│

│чувствуют личную│целом. │

│ответственность за│ │

│эффективность организации. │ │

│ │ │

│Немногие люди готовы прилагать│Люди часто прилагают усилия, намного│

│усилия сверх минимальных,│превышающие необходимый минимум. │

│необходимых для выполнения их│ │

│собственных служебных│ │

│обязанностей. │ │

│ │ │

│Когда начальство отсутствует,│Независимо от того, присутствует│

│люди работают спустя рукава. │начальство или нет, каждый работает с│

│ │максимальной отдачей. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Вознаграждения │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│их иными способами независимо│Вознаграждения, получаемые работниками,│

│от того, работают они или нет. │зависят от результатов их труда и/или│

│ │эффективности работы команд, в которые│

│ │входят работники. │

│ │ │

│Людей вознаграждают по│Людей вознаграждают за их знания и│

│старшинству. │умения. │

│ │ │

│Уровни и методы вознаграждения│Менеджеров и их подчиненных│

│управляющих и рядовых│вознаграждают одинаковым образом. │

│работников существенно│ │

│различаются. │ │

│ │ │

│С рядовыми работниками не│Прибыли, полученные благодаря повышению│

│делятся прибылями, полученными│эффективности, делят по справедливости│

│благодаря повышению│между всеми работниками. │

│эффективности. │ │

│ │ │

│Людей вознаграждают на│Людей вознаграждают главным образом не│

│индивидуальной основе. │столько за их личные успехи, сколько за│

│ │результаты, достигнутые их командами. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Доступ к информации │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Рядовым работникам│Всем работникам предоставляется│

│предоставляют минимум│максимум информации о положении│

│информации о положении│организации. │

│организации. │ │

│ │ │

│Управляющие и технические│Управляющие и технические эксперты│

│эксперты скрывают информацию. │свободно обмениваются информацией. │

│ │ │

│Информацию рассматривают как│Информацию рассматривают как ценный│

│источник власти и привилегий. │ресурс, принадлежащий всей организации.│

│ │ │

│Доступ к информационным│Информационные системы сконструированы│

│системам и данным находится под│так, что максимальное число людей может│

│строгим контролем. │осуществлять электронное общение,│

│ │невзирая на границы, иметь доступ к│

│ │данным и аналитическим инструментам и│

│ │без помех обмениваться информацией. │

├───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┤

│ Социотехнический баланс │

├───────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┤

│Технологии считаются более│В организации к технологиям и к людям│

│важным ресурсом, нежели люди. │относятся как к равноценным ресурсам. │

│ │ │

│При внедрении новой технологии│При внедрении новой технологии людей,│

│не спрашивают мнения людей,│которые будут с ней работать, вовлекают│

│которые будут с ней работать. │в принятие решений о ее приобретении и│

│ │использовании. │

│ │ │

│Лишь очень немногие технические│Большинство работающих понимают основы│

│эксперты понимают, как работает│технологии и достаточно│

│технология и как ее│квалифицированны для того, чтобы│

│обслуживать. │осуществлять по меньшей мере│

│ │стандартное техническое обслуживание│

│ │оборудования, на котором они работают. │

│ │ │

│Технология не соответствует│Технология хорошо соответствует спросу.│

│запросам потребителей: ее либо│ │

│слишком много, либо слишком│ │

│мало. │ │

│ │ │

│Используемая технология│Технологию проектируют так, чтобы│

│препятствует групповой работе. │оказать поддержку групповой работе в│

│ │пределах всей организации. │

│ │ │

│Используемую в организации│Используемую технологию легко заменить.│

│технологию трудно менять. │ │

└───────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┘

Особенную актуальность в современных условиях развития экономики, в условиях глобализации при формировании стиля управления приобретают вопросы, связанные с этикой предпринимательства, этикой бизнеса. В настоящее время в мире существуют различные модели стилей управления. Все вышеперечисленные модели опираются главным образом на национальный менталитет. По мнению исполнительного директора Экспертного института Андрея Нещадина, специалиста по вопросам управления персоналом:

"...Многочисленные исследования процесса глобализации показали, что успехи в бизнесе во многом связаны с культурными основами и этикой поведения, которые присущи стране. Успешность той или иной страны в плане экономического развития очень часто диктуется набором моральных установок и определенных поведенческих схем, которые складывались веками. Основу этого поведения составляет то, что Юнг называл "коллективным бессознательным", или то, что принято сегодня именовать архетипом этноса.

По существу, на сегодняшний день в мире можно выделить три подхода к построению экономической системы страны и рыночных отношений.

Первый - это американский стиль управления и моральных ценностей, в которых личность является самоцелью развития общества, и система демократии строится на том основании, чтобы большая группа населения не могла не учитывать мнение меньшей группы, защищая мнение меньшинства и его возможность к самореализации и развитию. Также можно определить, что основная цель американского бизнеса - это прибыль. Основным положением можно считать высказывание Форда-старшего: "Что выгодно Форду - то выгодно и Америке". Правила поведения людей в бизнесе диктуются лозунгом, что каждый может утром проснуться богатым и знаменитым. При этом основополагающим является приоритет конкуренции, которая рассматривается как довольно агрессивный путь развития экономики.

Второй - европейская система, которая построена на протестантской этике, основанной на системе корпоративности. Система корпоративного управления - это система учета мнений крупных корпоративных групп с необходимостью достижения определенного консенсуса по основным направлениям развития бизнеса и страны. В этой системе большое значение имеет установленный порядок представительства тех или иных общественных группировок. Практически это означает, что бизнес должен договариваться с обществом и государством с целью обеспечить себе определенную общественную поддержку. Конкуренция в данном случае рассматривается как система гарантий равных возможностей.

Третий - идеология восточноазиатского так называемого конфуцианского капитализма, исходит из классического конфуцианства, и хотя в каждой из стран региона (Японии, Китае, Корее, Сингапуре) имеется собственный подход к конфуцианству, ценностные ориентиры населения в основе своей едины. Идея, где человек ценен лишь как часть коллектива, присуща деловой этике всех стран региона. Основатель теории так называемого конфуцианского капитализма Сибусаве Эйити (1840-1931) создал своего рода Библию японского предпринимательства на основе трактата Конфуция "Лунь Юй". "Истинная ценность Лунь Юя, - писал Сибусава, - может быть постигнута через использование его в бизнесе. Без сильного желания добиться получения прибыли невозможно повышение народного благосостояния. Не развив предпринимательства, мы никогда не достигнем национального процветания. С другой стороны, национальное процветание не продлится долго, если не будет базироваться на нравственных принципах добра и справедливости". Он ввел понятие истинной выгоды, которая должна включать в себя сочетание личной выгоды и общественной, где приоритет всегда остается за общественной.

Основатель компании "Самсунг" Ли Бенцзе, именуемый отцом финансов Кореи, утверждает: "Источник благосостояния - не власть, не деньги, а человек". Отсюда проистекает иное, нежели на Западе, представление о конкуренции. В Восточной Азии оно трансформировалось в понятие соперничества. Основатель фирмы Мацусима говорил: "Соперничество - это сосуществование, сопроцветание". "Заботясь о своей выгоде, заботятся о выгоде партнера". По мнению главы корпорации "Сони" Мориты Акиты, идея соперничества выражается: во-первых, в сильном поощрении соперничества; во-вторых, в том, что один из центров соперничества должен быть сосредоточен на отличном обслуживании, тогда соперничество развертывается во имя пользы потребителя; в-третьих, помимо этого, один из центров тяжести соперничества должен быть сосредоточен на производстве, которое "опирается на будущее", т.е. основывается на научно-техническом развитии. Восточноазиатские предприниматели выделяют два вида взаимосвязанных выгод - большую и малую. Большая выгода означает выгоду государства и нации; малая выгода - выгоду предприятия и его владельца. Первая из "семи заповедей духа" японской компании Коносукэ Мацусима звучит так: "Промышленное производство - служение Родине".

В тех или иных формах в каждой стране мира присутствует одна из трех основ моральной этики поведения финансовых и промышленных кругов.

Достаточно посмотреть таблицы, составленные в результате опроса значительного количества промышленников и предпринимателей в разных странах, чтобы обратить внимание на наличие трех довольно различных групп в зависимости от страны проживания.