Шкала Чарлза Хемпден-тернера и Фонса Тромпенара

1) Какое утверждение Вам ближе по смыслу и духу:

а) единственная осмысленная цель компании - делать прибыль;

б) компания помимо производства прибыли имеет также целью повышение благосостояния различных участников - работников компании, покупателей ее продукции и т.п.

Ответ "единственная цель - прибыль"

США Австралия Канада Англия Италия Швеция Нидерланды Бельгия

40 35 34 33 28 27 26 25

Германия Франция Сингапур

24 16 11

2) Если начальник отдал Вам распоряжение, которое Вы считаете ошибочным, то Вы:

а) попросите у него разъяснений, сообщите свои соображения;

б) будете выполнять, избегая неприятностей.

Ответ "попрошу разъяснений"

Нидерланды Швеция Германия Англия Франция Канада Австралия США

96 96 96 94 94 93 93 93

Италия Япония Сингапур

81 80 79

3) Представьте себе работника, у которого за плечами 15 лет безупречной службы в данной компании. Вдруг он совершил ошибку или его производительность почему-то резко упала. Может ли компания уволить его немедленно?

а) да, это ее право;

б) нет, она должна принять во внимание его прошлое.

Ответ "принять во внимание прошлое"

Сингапур Швеция Франция Италия Германия Япония Нидерланды

78 75 74 73 69 67 63

Австралия Англия Канада США

59 58 46 43

Если говорить о России, то она только отрабатывает собственную систему моральных ценностей и правил поведения, что связано с реформированием общества. Однако Россия имеет свой ярко выраженный архетип, который послужил барьером в насильственной попытке прививания американских норм и стандартов поведения. Отличительными чертами архетипа российского этноса, что неоднократно подчеркивалось многими исследователями, являются:

- социоцентризм. Если персонифицированный европеец способен к постоянной заботе о себе (в определенном смысле его сознание персонифицировано), то средний россиянин не способен к этому, пока не доведет себя до крайности. Он ждет, когда о нем кто-то позаботится, и воспринимает это как само собой разумеющееся.

- "зов империи". Преобладание ценностнорациональных установок над целерациональными. Реализация идей, выступающих как некая сверхценность, имеет более высокий ранг, чем достижение прагматически ориентированных результатов.

Приведенные характеристики ментальности россиян характеризуют в основном сферу "повседневной" психической конституции. Однако ниже этого слоя лежат славянские архетипы, проявляющие себя в обстоятельствах чрезвычайных. Этому слою психики также соответствует определенный социотип, связанный с ментальностью восточных славян как субэтноса.

Таким образом, поверхности бессознательного - повседневным формам поведения - соответствует первый социотип (условно московский), его глубинным структурам - формам поведения в экстраординарных обстоятельствах - второй (новгородский). Как результат - сложная и противоречивая структура бессознательного: повседневный и экстраординарный слои психики представлены сильно различающимися социотипами.

Структура архетипов, задающих векторы массовых процессов, в российском обществе представляется нам как наличие минимум трех глубинных структур:

- имперский, обозначим его условно как "зов империи";

- социоцентрический, обозначим его по традиции как "общинный" - эти первые два наиболее молодые и соответствуют "московской" модели поведения;

- наконец, глубинный славянский - киево-новгородский - архетип, связанный с экстраординарными обстоятельствами, проявляющийся, в частности, в бунте.

Обратим внимание на то, что в самой структуре архетипов заложено противоречие. "Зов империи", получая воплощение в деятельности государства, в какой-то мере всегда направлен против "общины", вернее, той вольницы, которая, так или иначе, с общиной, как формой общественного самоопределения связана. "Община" несет на себе печать анархии, самоорганизации, "империя" - обратную тенденцию - авторитаризм. Эта интенция сознания глубоко прочувствована Н. Бердяевым, который в связи с этим говорил: "Русский народ, народ государственный, он покорно согласен быть материалом для созидания великого мирового государства, и он же склонен к бунту, вольнице, анархии" (Бердяев Н.А. Истоки и смысл русского коммунизма. М., 1990. С. 53, 86).

Эта сложная структура архетипов и задает те основные особенности, которые проявляются в характере основных институтов, социальной структуре и историческом пути российского общества.

Видимо, помимо собственного архетипа Россия не избежит влияния корпоративности и конфуцианской теории, и, возможно, мы получим сложный симбиоз, который можно будет определить как систему норм и поведения российского капитализма.

В самом начале исследований о влиянии глобализации на мировую экономическую систему многие исследователи размышляли о том, что мировые экономические и финансовые системы, крупные транснациональные корпорации, информационные системы Интернета будут в значительной мере менять культурные ценности той или иной страны, пытаясь их изменить и привести к какому-то усредненному показателю мировой системы. Однако, как показывают исследования, эта гипотеза оказалась несправедливой. Выяснилось, что корпорации, финансовые и информационные организации, наоборот, изменяют свою систему управления, максимально используя преимущества той или иной культуры.

То есть система глобализации вызывает необходимость не полного усреднения общественных ценностей и морали, а более точного понимания моральных и этических основ твоего партнера, уважения к этим законам развития и определенного взаимопроникновения тех или иных культур, правда, без утраты своей собственной национальной культуры..."

Формированию стиля управления во многом способствуют модели поведения как собственника, так и управляющего в процессе деятельности любой организации или группы. Ключевым моментом организации наиболее эффективной системы человеческих взаимоотношений в организации является соблюдение баланса интересов как собственников, так и наемных управляющих и сотрудников.

По мнению Сергея Пятенко, партнера, заместителя генерального директора ФБК, генерального директора экономико-правовой школы ФБК:

"...Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив (Закон Джухэни)".

Начало формирования российского бизнеса - появление в 1988 г. первых кооперативов. За прошедшие годы бизнес претерпел серьезные изменения. Соответствующим образом изменился и менеджмент в нем. Важнейшую роль в этом играла и играет эволюция всей российской экономики.

Охотники и фермеры. В процессе развития менеджмента в России, как и во всем мире, как в капле воды, отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80-90-х гг. в отечественный бизнес двинулись динамичные граждане, с энтузиазмом бравшиеся за любые задачи. Можно сказать, что формируется исторически первый вид отечественного бизнесмена и менеджера - всеядный "хищник", "пробегающий" огромные пространства в поисках любой "добычи" - клиента. Результат достигается в основном за счет использования сочетания инстинктов, опыта и неукротимой энергии.

К середине 90-х гг., когда в стране складываются контуры рынка, появляются и заметные фирмы. Формируется второй тип менеджеров - "охотники". Они, как когда-то древние люди, объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии подготовки и ведения "охоты". Чутье помогает ориентироваться в бизнесе и опережать менее способных конкурентов, а результат достигается в основном за счет знаний талантливых специалистов, смышлености и тактической гибкости лидеров.

К концу 90-х гг. появляются признаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные фирмы, относящиеся к третьему типу, а именно - "фермеров". Их кредо - продуманная последовательность всех аспектов работы. Они, подобно древним земледельцам, стремятся планомерно "возделывать и окультуривать" окружающее пространство, терпеливо выращивая свой урожай и стада. Здесь результат достигается в основном за счет рациональной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, но и как минимум не менее высокого профессионализма менеджеров.

В 1989-1995 гг. весь российский бизнес развивался в основном на сочетании неукротимого духа и предпринимательской энергии. Зачастую определяющим фактором был случай, который конвертировался сначала в неожиданные прибыли, а затем и в развитие своего дела. В течение ряда лет происходил экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства.

В такой ситуации гибкая тактика как "одиноких хищников", так и "вольных охотников" во многих случаях приносила значительные доходы. "Фермеры", стремящиеся капитально строить свой бизнес, выглядели романтичными несмышленышами, а зачастую таковыми и являлись. Постепенно обстановка менялась - шаг за шагом народное хозяйство приобретало контуры рыночной экономики и конкурентной среды. Трудно точно назвать дату перехода количества в качество, но с известным основанием можно предположить, что 1999 г. стал годом коренного перелома.

В это время в России понятие "бизнесмен" перестало быть синонимом авантюриста, а профессионализм постепенно стал ключевым фактором успеха. Те, кто этого вовремя не почувствовал, столкнулись с различными организационными катаклизмами - уходом ближайших соратников, целых команд и подразделений и вообще с потрясениями основ своей деятельности. Эти лидеры первой волны до сих пор воспринимают бизнес-план как документ только для инвесторов, а холдинг как синоним структуры, способной переварить любое количество любых бизнесов.

В реальности прохождение в определенной форме всех стадий "таежной" эволюции было практически неизбежно. В ходе формирования цивилизованного рынка неизбежен переход к более прогрессивному, современному и соответствующему мировым нормам менеджменту в бизнес-структурах. Для фирм, бизнес которых держится на одном-двух организаторах, строго говоря, даже стадия "охотников" не является обязательной, они вполне могут успешно существовать, используя "таежный менеджмент" "одинокого волка". Так, можно нормально работать, имея фирму общей численностью до 15-20 человек. Законы человеческой природы ограничивают - известно, что эффективно управлять можно не более чем десятком непосредственных подчиненных.

При достижении определенных размеров фирма должна создавать некие единые внутренние механизмы взаимодействия. Даже если работа в форме малого бизнеса является удовлетворительной, как только в фирме появляется несколько десятков наемных сотрудников, неизбежно появляется проблема оптимизации бизнеса. Как авторитарное единоличное владение и управление, так и кооперативно-артельная анархия становятся неэффективными. Неизбежно приходится решать проблемы управления, стимулирования, планирования и т.д.

В 90-е гг. все это происходит на отечественном рынке, характеризующемся соответствующим качеством рабочей силы, которое по интегральному набору показателей в среднем достаточно невысокое. В России, как и во многих других развивающихся странах, отсутствует фундамент западной трудовой этики. На Западе за долгие годы эволюции выработалась определенная этика, существенно ограничивающая для наемного работника возможности работать не с полной отдачей и проявлять лишь имитацию трудового усердия, что кардинально отличается от российских трудовых традиций.

По мере роста российского бизнеса владельцы фирм сталкиваются с проблемой недостатка трудового энтузиазма, выраженного в слегка закамуфлированном безразличии, иногда переходящем в крайние формы недобросовестного отношения к труду. Одним из важнейших аспектов бизнеса оказывается работа над созданием атмосферы, когда сотрудники уверены: любая полезная инициатива - новый клиент, укрепление имиджа фирмы, идея, улучшающая работу, и т.д. - будет материально поощрена. Приходится создавать близкие к сдельным системы оплаты труда, жестко связывать поощрение с достижением конкретных результатов, что создает определенную атмосферу на фирме. Формирование "охотников" является практически неизбежным этапом развития фирмы в стране с "таежными нравами".

Но с упорядочением рынка и ростом масштаба операций неизбежно встает вопрос о базовых внутренних механизмах работы, поскольку технологии, основанные на индивидуальных решениях каждого конкретного вопроса, действенны только для решения краткосрочных задач малой фирмы. Формирование фундамента рыночной экономики создает предпосылки для "фермерства" в бизнесе. Однако, учитывая колоссальные масштабы рынка, талантливый "охотник" всегда сможет найти на нем свою нишу. "Охотники" и "фермеры" могут быть одинаково агрессивны в маркетинговых усилиях. Но если первые работают на разных рынках "набегами", то вторые чаще приходят масштабно или не приходят вообще.

У "охотников" и "фермеров" есть главное фундаментальное различие методологии ведения бизнеса: "фермеры" все сферы работы рассматривают как поле для коллективно организованных командных усилий, а "охотники" как поле для проявлений независимого индивидуального мастерства.

На этом основаны особенности организации работы в отдельных аспектах деловой активности. Специфика подходов "охотников" и "фермеров" к разным составным частям бизнеса схематично представлена ниже.

Особенности менеджмента в разных типах фирм

┌───────────────────────┬───────────────────────┬───────────────────────┐

│ Сфера бизнеса │ "Охотники" │ "Фермеры" │

├───────────────────────┼───────────────────────┼───────────────────────┤

│ Базовая концепция │ Функционирование │ Сотрудничество, │

│ работы │ небольших автономных │ организационно - │

│ │ групп │ финансовая кооперация │

│ │ │ │

│ Ключевой фактор │ Знания, фантазия, │ Продуманная │

│ успеха (главное │ тактическая гибкость │ стратегия │

│ преимущество) │ │ │

│ │ │ │

│ Внутренняя атмосфера │ Конкуренция │ Сотрудничество │

│ │ │ │

│ │ Сосредоточенность │ Большая роль │

│ Стиль управления │ на конкретном │ общих ценностей │

│ │ результате │ │

│ │ │ │

│ Имидж │ Вольные художники, │ Командные игроки │

│ │ виртуозы своего дела │ │

│ │ │ │

│ │ │ Возвышенный │

│ Лидер │ Лучший охотник │ "проповедник", │

│ │ │ лучший менеджер │

│ │ │ │

│ Процесс принятия │ Децентрализован │ Обязательная │

│ решений │ (автономность │ координация │

│ │ подразделений) │ (взаимозависимость) │

│ │ │ │

│ Философия системы │ Оценка результатов │ Большое внимание │

│ контроля │ (победителя не судят) │ правильности │

│ │ │ процедур │

│ │ │ │

│ Идеология системы │ Преобладает │ Стратегические │

│ планирования │ финансовая │ установки │

│ │ │ │

│ Система оплаты │ Основана только │ Большое │

│ │ на краткосрочных │ использование │

│ │ результатах │ среднесрочных │

│ │ │ показателей │

│ │ │ │

│ Заработная плата │ (условные %) │ (условные %) │

│ базируется на: │ │ │

│ │ │ │

│прибыли фирмы │ 10 │ 70 │

│результатах │ 20 │ 20 │

│центра прибыли │ │ │

│индивидуальных │ 70 │ 10 │

│результатах │ │ │

│ │ │ │

│ Роль "выслуги лет" │ Незначительная │ Заметная │

│ для зарплаты │ │ │

│ │ │ │

│ Распределение риска │ Небольшими частями │ Большими частями │

│ │ по многим ситуациям │ на общефирменной │

│ │ │ основе │

│ │ │ │

│ Взаимодействие │ Незначительное │ Значительное │

│ с внешним миром │ │ │

│ (предложение услуг, │ │ │

│ принятие │ │ │

│ обязательств, │ │ │

│ выставление счетов) │ │ │

│ Использование │ Незначительное │ Значительное │

│ процедур │ │ │

│ Число специальных │ Незначительное │ Значительное │

│ сотрудников │ │ │

│ │ │ │

│ Обучение персонала │ В процессе работы │ Формально │

│ │ │ организованное │

│ │ │ │

│ Внутреннее │ Формализованное, │ Гибкое, в │

│ ценообразование │ взаимная "полная │ зависимости │

│ │ стоимость" услуг │ от многих факторов │

│ │ │ │

│ Спектр услуг для │ Очень широкий │ Более очерченный │

│ клиента │ │ │

│ │ │ │

│ Реакция на изменения │ Хорошая на небольшие │ Хорошая │

│ на рынке │ быстрые перемены │ на закономерные │

│ │ │ большие сдвиги │

│ │ │ │

│ Стратегия роста │ Тот же сервис, новые │ Тот же рынок, │

│ │ рынки │ развитие смежных │

│ │ │ услуг │

│ │ │ │

│ Уровень инвестиций │ Ниже среднего │ Выше среднего │

│ в исследования и │ │ │

│ развитие бизнеса │ │ │

└───────────────────────┴───────────────────────┴───────────────────────┘

Ряд западных аналитиков, в течение многих лет занимающихся исследованием данной проблематики, считают: фирма, пытающаяся совместить индивидуализм и коллективное взаимодействие, должна идти на столь серьезные компромиссы в менеджменте, что это с большой вероятностью ведет к серьезным проблемам и значительному снижению результатов.

Анархизм "охотников" разрушает последовательно-планомерную корпоративную культуру "фермеров", и наоборот, необходимость придерживаться определенной стратегии и процедур принятия решений плохо совмещается с атмосферой поиска уникальных выходов из каждой ситуации. Риск грубых ошибок существенно увеличивается. Поэтому рекомендуется сделать для себя выбор той или иной модели бизнеса и все аспекты работы стремиться привести в соответствие с данной моделью.

По всей видимости, проблема подобного выбора в обозримом будущем станет актуальна и для многих российских аудиторско-консультационных и других фирм. После появления определенного опыта можно будет сделать выводы и на основе отечественной практики..." (Интернет-ресурс "Корпоративный менеджмент").

Другой немаловажной проблемой эффективной организации управления персоналом является построение системы мотивации сотрудников всех рангов.

Мотивации чаще всего могут осуществляться:

- чисто в материальной форме (денежные премии, безвозмездные займы, ценные подарки, продажа по льготным ценам определенных товаров, оплата медстраховки, определенных расходов, например обучения, коммунальных услуг, мобильной связи, питания, проведение корпоративных мероприятий культуры и отдыха за счет организации, опционы - участие в уставном капитале, негосударственное пенсионное обеспечение);

- в моральной форме (публичные поощрения: специальные корпоративные знаки отличия, символы, награды, благодарности в устной или письменной форме; изменение названия должностей, предоставление дополнительных отгулов, отпусков, повышение по службе, улучшение условий труда, предоставление соцпакета - отдельного кабинета, корпоративного автомобиля и т.д.).

Владелец бизнеса всегда должен понимать соотношение интересов:

- интерес собственника бизнеса - минимизация зарплаты наемного персонала при достижении его максимальной трудовой отдачи;

- интерес наемного персонала - минимизация трудовой отдачи при стремлении к максимальной зарплате.

Преодоление "диалектической пропасти" между полярными интересами и есть основополагающая задача организации эффективного управления персоналом. Выработать некий универсальный механизм в этом случае практически невозможно. Баланс интересов в каждой конкретной организации или группе носит сугубо индивидуальный характер и в каждом конкретном случае он различен.

В свою очередь, среди факторов, вызывающих демотивацию персонала, можно выделить:

1) нарушение негласного контракта при найме на работу;

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3) игнорирование идей и инициативы;

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие ощущения личного достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7) отсутствие карьерного роста сотрудника.

В качестве примера автор предлагает читателям ознакомиться с анализом демотивации, предложенным Т. Андреевой и Е. Юртайкиным.

Т. Андреева и Е. Юртайкин расположили указанные выше семь факторов в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным (Почему падают яблоки, или внутренняя демотивация персонала//TopManage. 2002. N 22).

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю, работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение этим "безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - нелингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что, "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется другим, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, вызывающей работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на ощутимые этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать свои достижения или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Большинство многонациональных компаний, производящих потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других преимуществ при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников - и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает не позволять снижаться эффективности труда и в конечном счете удерживать ценных специалистов в организации, т.е. сохранять "наливные яблочки на нашей яблоне...".

Однако, как показывает российская практика, наиболее действенной является все-таки материальная мотивация. В этом случае, чтобы наиболее точно определить механизмы расчета такой мотивации собственникам необходимо сначала выработать мотивационный фонд (объем денежных средств по периодам - месяц, квартал, год), который, исходя из желания собственников, должен направляться на мотивацию персонала (т.е. сколько собственники в состоянии выделить на мотивации - это во многом определяется размерами потребностей собственников в личных благах. Например, если собственники хотят каждый день покупать новые престижные автомобили, особняки и виллы, заниматься игрой на бирже и в казино в размере сумм, превышающих обороты своего бизнеса, то грани таких расходов нет). Никакой бизнес не сможет обеспечить собственнику выполнение всех его желаний - для этого просто нужна волшебная палочка.

Затем предпринимателям необходимо четко рассчитать максимально возможную планку денежных мотиваций, исходя из рентабельности бизнеса. Расчет премий должен строиться таким образом, чтобы эти премии резко не понижали рентабельность основного вида деятельности (отношение прибыли ко всем затратам за определенный период деятельности, например месяц, квартал, год). При этом, конечно, надо понимать, что в различных отраслях рентабельность основной деятельности различная.

После того как собственники уже определили размер мотивационного фонда, необходимо выработать эффективные механизмы его распределения между всеми сотрудниками организации или группы. При этом контроль за расчетом и непосредственной выплатой мотивации сотрудникам также должны осуществлять непосредственно собственники. В противном случае мотивации до рядовых сотрудников просто не дойдут, а останутся в руках высших топ-менеджеров. И в организации будет царить нездоровая психологическая атмосфера, которая в конечном счете приведет к демотивации всего персонала и текучести кадров.

Наиболее приемлемым считается механизм расчета денежных мотиваций, исходя из объема рентабельности продаж (отношение прибыли или торговой наценки к выручке за определенный период). При этом размер мотивации обычно может составлять от 0,1 до 0,5% от рыночной цены продажи с НДС. Аналогичным способом можно начислять мотивации как сотрудникам отделов продаж, так и сотрудникам производственного, транспортного департамента и департамента закупок, но они должны быть меньше мотиваций менеджеров по продажам в среднем на 5-10%. Мотивации сотрудникам вспомогательных отделов и служб должны начисляться в процентах от прибыли всего холдинга с учетом количества моральных поощрений или дисциплинарных взысканий. При этом мотивации сотрудников финансовых служб необходимо начислять по аналогичной схеме начисления мотиваций сотрудников отделов продаж, но в процентном соотношении от сэкономленных сумм затрат (налогов и т.д.).

Таким образом, для выработки четкой мотивационной политики собственникам бизнеса необходимо прежде всего:

1) определить мотивационный фонд, исходя из своих собственных потребностей и желаний;

2) оценить по данным финансового отчета рентабельность своего бизнеса;

3) оценить рынок зарплат в своей отрасли;

4) выработать систему премирования и мотивирования сотрудников обязательно в привязке к рентабельности и росту оборотов компании;

5) организовать выплату мотиваций.