Управление совещательными процессами страховой компании

В страховых компаниях, как правило, проходят еженедельно совещания с аппаратом компании, носящие информационный характер, на которых идет обмен операционной информацией с выработкой локальных решений по текущим вопросам.

Для срочного решения возникающих вопросов собираются экстренные совещания, на которых руководители раздают подчиненным уже готовые решения для рассмотрения. Для обсуждения и оценки работы отдельных сотрудников или подразделения компании организуются специальные совещания.

Особое место занимают проблемные совещания, имеющие как свои плюсы, так и минусы.

Положительные стороны таких совещаний:

· в относительно короткий промежуток времени можно найти нужное организационное решение;

· задействование интеллектуального потенциала и разносторонние знания участников;

· глубокий анализ и понимание проблемной ситуации, взвешенный подход к выбору решения;

· мотивация участников к реализации принятых решений, что способствует укреплению команды.

К недостаткам следует отнести:

· отнимают много времени (от нескольких часов в день, перенос на следующие дни);

· отрыв от основной работы;

· требуют серьезной подготовки к проведению намечаемого совещания.

На этих совещаниях появляются ценные, интересные идеи, позволяющие успешно решать проблемные вопросы.

Как правило, необходимость в таких совещаниях возникает при: организации продвижения нового либо приобретенного страхового продукта; создании филиалов и представительств; уменьшении продаж в связи с обостряющейся конкуренцией; сезонности продаж и других моментов в деятельности компании.

Процесс проблемного совещания можно представить в виде «звездного» семишагового алгоритма.

В ряде случаев заявленная тема совещания отличается от формулировки проблемы, требующей решения. В формулировании темы может не быть никаких организационных противоречий, каких-либо сложностей, на ликвидацию которых должна быть направлена управленческая деятельность.

В то же время при обсуждении проблемы может возникнуть ряд вопросов и внесены коррективы участниками совещания. В итоге могут появиться формулировки в которых проявятся отдельные вопросы, требующие немедленного решения.

Прежде чем искать решение, необходимо получить четкую, максимально конкретную окончательную формулировку проблемы путем проверки каждого из вариантов.

Обозначив проблему, приступают к ее анализу, используя метод «рыбьего скелета» (по К. Ишикаве). В «голову рыбы» записывается анализируемая проблема. «Ребрами» выступают основные направления деятельности, процессы, структуры, в которых проявляется проблема.

«Мелкими косточками» на «ребрах» записываются следствия проблемы или более мелкие проблемы, связанные с ней. Обычно сначала записываются все проблемы по подходящим для них «ребрам».

Выявление и обсуждение выявленных проблем удобнее вести методом «мозгового штурма» в спонтанной неконтролируемой генерации идей. Можно использовать и другие известные методы.

При «мозговом штурме» придерживаются следующих основных правил:

· оптимальное число участников 7-12 человек;

· оптимальная продолжительность около 30 мин;

· количество предложений важнее, чем их качество;

· идеи высказываются участниками по очереди;

· за один «ход» каждый высказывает одну свою идею;

· нет никаких авторских прав на идею;

· любой участник может развить идею другого;

· запрещена любая критика;

· логика, опыт, аргументы «против» рассматриваются как помехи;

· принимаются и даже приветствуются «сумасшедшие идеи»;

· все идеи записываются;

· управляет «мозговым штурмом» ведущий. Он следит за соблюдением всех правил, вовлекает участников в дальнейший процесс генерации идей, фиксирует все высказанные идеи.

Когда сформулирован перечень различных идей, производится оценка каждой по следующим критериям:

· возможность реализации идеи;

· выраженность ожидаемого эффекта от реализации идеи;

· трудоемкость (затратность реализации идеи);

· способность идеи при реализации порождать новые проблемы.

Результатом оценки должен стать выбор одной из трех максимально реалистичных, эффективных и минимально затратных идей, которые лягут в основу сценария действий.

Для выбранного сценария составляется детальный план действий — выверенный управленческий продукт, включающий в себя ответы па вопросы:

· Что делать?

· Как сделать?

· Кто будет делать?

· Сколько стоит источник?

· Каковы сроки исполнения?