Критерии страхового менеджмента за рубежом

Структура управления крупными страховыми фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, обусловленные ростом объемов страховых услуг, их видов; увеличением в результате интернационализации территориальной разобщенности филиалов и условий их деятельности на территории других стран. С другой стороны (структура управления), она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных страховых фирм.

Здесь непосредственным образом сказываются традиции, сложившиеся в той или иной стране, различия в законодательстве, системе государственного регулирования страховой деятельности. В современных условиях западноевропейские и японские страховые компании имеют многие общие черты с американскими фирмами.

Прослеживая их деятельность, можно заметить, что там широко используется принцип «чтобы быстро и дешево достичь желаемых результатов, добиться конкурентоспособности страховой компании, необходимо приобрести способного и мыслящего руководителя».

Подбирая специалистов па руководящие должности, в зарубежных страховых компаниях обращают особое внимание: может ли претендент успешно выполнить поставленную перед ним задачу; может ли он успешно выполнять свою деятельность.

Проводится сравнение претендентов по их деловым качествам и как они адаптируются к деятельности страховой компании. Следует также учитывать, что критерии при рассмотрении кандидатуры претендентов па должность руководителя верхнего эшелона крайне индивидуальны. В одном случае — внешнее впечатление, в другом — личные качества, в третьем — рекомендации по прежней работе.

В деятельности зарубежных страховых компаний долгое время господствовал авторитарный стиль управления. Делалась ставка на волевого менеджера, склонного принимать решения единолично, держать на расстоянии подчиненных, жестко контролировать их деятельность. Авторитарный стиль — признак эффективного руководителя в страховых компаниях сильно структуризированного типа и в критических ситуациях; в других условиях назначение такого руководителя может иметь негативные последствия.

Начиная с 60-х годов, стало находить место управление с позиций науки о поведении, основывающееся на принципе повышения эффективности организации в результате повышения качественных характеристик ее человеческих ресурсов, с использованием различных аспектов социального взаимодействия: мотивации; характера власти и авторитета; организационной структуры; коммуникации в организациях; лидерства; изменения содержания работы и качества трудовой жизни; применения демократических методов управления.

Современные западные исследователи пришли к выводу: можно выделить качества, отличающие успешных руководителей, достигших высоких результатов в страховой деятельности. Это:

· способность к здравым суждениям и успешному применению их к решению заданных проблем;

· уровень эмоциональной зрелости (способность управлять своими чувствами и эмоциями);

· наличие сильной установки на лидерство и достижение успеха.

При отборе кандидатуры на замещение вакантной должности менеджера, проверке его деловых и личностных качеств претендент проходит несколько этапов, после чего либо он остается в страховой компании па должности, на которую он претендовал, либо ему отказывают или предлагают другие должности, которые, по мнению руководителей компании, он мог бы успешно исполнять.

Выделяются следующие этапы, применяемые к проверке кандидатур на замещение вакантных должностей:

· разработка перечня требований к претендентам на занимаемую должность, включающего квалификацию, стаж, опыт работы и др. Как правило, в перечне заложено ограниченное число вопросов. Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Основное внимание обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности;

· конкурс претендентов на занимаемую должность;

· отбор претендентов кадровыми службами на основании представленных документов и применяемых методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;

· отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур. Обычно осуществляется линейным руководителем на основании заключений кадровых служб и других источников проверки и испытаний.

К окончательно отбираемым претендентам применяется подробная квалификационная инструкция. В ней уточняются: данные по образованию; основная и вспомогательная специальности; прохождение квалификационной переподготовки; где, на каких должностях работал; продолжительность работы на линейных должностях или работы по специальности.

В должностных инструкциях наряду с общими типовыми положениями уделяется особое внимание конкретным особенностям данной должности вплоть до специфических особенностей личности руководителя.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний характеризуется большим разнообразием; практически каждая компания имеет свои отличительные и национальные особенности.

В Японии принципы и стиль управления опираются на глубокие национальные традиции. Специфические черты японской системы управления: элитарность и замкнуто-кастовый характер; жесткое разделение труда между различными группами, связанными между собой, но построенными по иерархической лестнице и с различными привлечениями; высокая конкуренция между работниками; сложные процедуры отбора и приема на должность; ориентация на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля; принимаются на работу специалисты с университетским образованием.

Наиболее известная черта японского управления — система пожизненного найма и продвижения работников. Нанимают работников, как правило, сверх штата и в процессе их деятельности отбирают наиболее работоспособных и знающих свое дело специалистов. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в коллектив, со временем возглавить его, трудиться с полной отдачей.

Возрастной ценз — 55 лет, после чего работник идет на пенсию. Но он может продолжать работать, но па рядовых должностях. Выходное пособие — 5-6 годовых окладов. Особенность организации управления в японских компаниях — первостепенное значение придается совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, эффективнее, поскольку предполагает:

· участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

· соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

· отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

· использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение но службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

· постоянное совершенствование искусства управления, в том числе количеством предоставляемых страховых услуг, эффективностью маркетинговой деятельности; контроль за ходом страховой деятельности.

В американском менеджменте в 80-е годы па первый план выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей, связанных с процессом слияний и поглощений и соответственно с перестройкой организационных структур управления. Американский стиль управления существенно отличается от японского.

Предмет сравнения США Япония
1. Приверженность работника Социальная Фирме
2. Разграниченность обязанностей и полномочий Четкая Расплывчатая
3. Оценка работника и продвижение по службе Быстрые Медленные
4. Специализация работника Узкая Широкая со знанием смежных областей
5. Ответственность Индивидуальная Коллективная
6. Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные
7. Направленность руководства На индивидуум На коллектив
8. Идеал менеджера Лидер, сильная личность, увлекающая и заставляющая работать Координатор коллектива единомышленников
9. Характер решений Индивидуальный Коллективный
10. Преобладающие цели Тактические Стратегические
11. Оценка работы сотрудников и способы контроля Индивидуально руководителем на основе количественных показателей Коллективно на основе совместно выработан­ных качествен­ных критериев
12. Отношения с подчиненными Формальные Неформальные
13. Обусловленность карьеры Личными результатами Коллективными достижениями, возрастом
14. Структура управления Жесткая, формализованная Гибкая
15. Оплата труда По индивидуальным результатам По коллективным результатам, возрасту, стажу работы
16. Наем Краткосрочный Пожизненный

Принципы управления деятельностью страховых компаний в каждой стране наряду с отдельными общими чертами имеют существенные различия по целому ряду направлений. Россия имеет национальные традиции, в том числе и в страховании. Перенимать опыт управления зарубежных страховых компаний просто необходимо, но нельзя его слепо копировать. То, что в зарубежных страховых компаниях дает эффект, в нашей стране может не прижиться.








Дата добавления: 2014-12-26; просмотров: 900;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.008 сек.