Ініціація проекту

Процес ініціації допомагає відокремити один проект (або його етап) від іншого, формалізувати початок роботи. Чи означає рішення почати проект або наступну фазу проекту. Для ініціації проекту необхідно мати опис продукту (документи характеристики продукції або послуг, щодо виробництва яких призначений проект) і знати стратегічні цілі організації виконавця. Результатами процесу ініціації є обґрунтування проекту і призначення менеджера проекту. Обґрунтування проекту формально підтверджує обґрунтованість проекту і, по можливості, готується менеджером, зовнішнім по відношенню до проекту. Робиться це для того, щоб знизити ризик необґрунтованого завищення ресурсів проекту. Обґрунтуванням проекту часто служить контракт, на підставі якого виконується проект. Формальним підтвердженням ініціації проекту може бути підписаний керівником організації паспорт проекту, в якому підтверджується дозвіл приступити до виконання проекту, формулюється завдання, визначаються терміни роботи, необхідні ресурси (в тому числі, грошові), що виділяються менеджеру проекту.

Основні ризики пов'язані з неточністю визначення ресурсів, необхідних у загальному для реалізації проекту. Завищення необхідних ресурсів проекту веде до їх перевитрат або «тепличним» умовами роботи команди проекту, заниження ресурсів не дозволить виконати проект з необхідною якістю.

Процеси планування проекту

Планування найбільш важливе для проекту, тому що підсумком його є основний документ - план реалізації процесу, на основі якого і будуть здійснюватися необхідні керуючі дії. Це не означає, що управління проектом є насамперед планування - обсяг планування повинен відповідати величині проекту. Планування не є точною наукою - дві команди можуть розробити зовсім різні плани проекту, які матимуть у складі навіть різні підпроцеси.

Подивимося, яким чином деякі процеси планування впливають на ризики проектів. Насамперед, треба мати на увазі, що органічною частиною процесів планування є процес планування ризиків. Проте й інші процеси дозволяють впливати на ризики проекту. Так, наприклад, грамотне планування бюджету проекту (процес планування вартості) дозволяє закласти в кошторис необхідні грошові резерви для ліквідації наслідків ризикових подій.

Основні ризики полягають у можливості розробки нереального плану виконання проекту.

1. Планування цілей. Для кращого розуміння продукту, командою проекту необхідно провести аналіз продукту, включаючи системний аналіз, аналіз функціонування і т.п.

Це здійснюється в рамках процесу планування цілей. Розробляється документ, в якому формуються цілі проекту, що служать базою для наступних проектних рішень, включаючи критерії успішності виконання проекту. Результатом процесу є констатація цілей, яка служить документованої основою для наступних проектних рішень і єдиного розуміння цілей проекту його учасниками. Включає в себе:

• підстави для виконання проекту (потреби, для задоволення яких робиться проект);

• результати проекту – перелік продукції, випуск якої означає виконання проекту;

• критерії проекту - вимірні критерії успішності проекту (терміни, вартість, якість і т.п.).

Основні ризики полягають у неповному, неточному розумінні цілей проекту командою проекту.

2. Декомпозиція цілей. Означає підрозділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі більш керовані компоненти для того, щоб:

• підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок;

• визначити порядок контролю виконання;

• забезпечити чітку систему відповідальності.

Для декомпозиції цілей можуть використовуватися типові ієрархічні структури робіт (ІСР). Наприклад, при будівництві будинку можна виділити підзадачі: підготовка фундаменту, зведення стін, даху, оздоблювальні роботи, електропроводка, водопостачання та каналізація. У свою чергу, підготовка фундаменту підрозділяється на риття котловану, підсипку піщаної подушки, укладання фундаментних блоків і т.д. Таким чином формується ІСР будівництва будинку. Зрозуміло, що при будівництві іншого аналогічного будинку можна скористатися вже розробленою ІСР.

Такий підрозділ основних результатів проекту на окремі більш детальні компоненти здійснюється до тих пір, поки цієї деталізації не виявляється достатньо для подальшого управління проектом (планування, контролю, аналізу, управління). Провівши декомпозицію, менеджер проекту отримує набір ІСР, тобто структуру операцій проекту.

Основні ризики – пропуск окремих операцій проекту.

3. Планування операцій. Наступний важливий етап планування – планування операцій, яке включає:

• визначення складу операцій;

• визначення взаємозв'язків операцій;

• оцінку тривалостей операцій.

4. Визначення складу операцій.Визначення складу операцій полягає в ідентифікації та документування операцій, з яких складається виконання різних етапів проекту і які слід виконати для отримання результату. Результатом цього процесу планування є перелік операцій, з яких складається виконання різних етапів проекту та календарі операцій - проміжки часу, протягом яких операції можуть виконуватися. У цьому вже закладено протидію ризикам - менеджер заздалегідь планує свої дії з виконання робіт.

Основні ризики – складання неповного переліку операцій і неточного календаря операцій.

5. Визначення взаємозв'язків операцій. Перелік операцій дає можливість визначити і документувати технологічні взаємозв'язки між операціями проекту. Для цього необхідно здійснити опис продукту, оскільки його характеристики можуть вплинути на взаємозв'язку операцій (наприклад, залежно від використовуваних технологій будівництва будівлі, в деяких випадках дах може споруджуватися раніше стін). Командою проекту можуть встановлюватися директивні взаємозв'язку, що відображають організаційні обмеження на порядок виконання операцій або досвід виконання попередніх проектів. Для визначення взаємозв'язків операцій використовуються різні діаграми, наприклад діаграми «операції в вузлах» (метод побудови мережних діаграм, що відображає операції в вершинах-сайтах, а взаємозв'язку - у вигляді спрямованих дуг, що з'єднують відповідні вершини), діаграми «операції на дугах» (метод побудови мережних діаграм, що відображає операції на спрямованих дугах, а у вузлах - події: початок, завершення операції). Результатом процесу є мережева діаграма проекту, тобто схематичне відображення операцій проекту і логічних взаємозв'язків між ними.

Основні ризики – неврахування деяких важливих (наприклад, технологічних) взаємозв'язків і обмежень.

6. Оцінка тривалості операцій. Оцінка тривалостей операцій або обсягів робіт - це оцінка кількості робочих тимчасових інтервалів або обсягів робіт, необхідних для завершення окремих операцій. Для оцінки тривалості операцій необхідно знати обсяги робіт на операціях, потреби операцій в ресурсах і продуктивності ресурсів. Наприклад, щоб визначити час, необхідний для виїмки ґрунту під фундамент необхідно знати обсяг робіт (кількість кубометрів ґрунту), тип екскаватора (ресурс) і продуктивність екскаватора (скільки кубометрів ґрунту на годину виймає екскаватор). Для оцінки тривалості операцій можуть використовуватися експертні оцінки, нормативи, моделювання, оцінки по аналогам (при нестачі інформації про проект).

Основні ризики – значні помилки оцінки тривалості операцій через незнання істотних факторів (наприклад, продуктивність ресурсу).

7. Планування ресурсів. На етапі планування ресурсів визначається загальна кількість ресурсів всіх видів, які необхідні для виконання операцій проекту. Планування ресурсів залежить від політики призначення персоналу, закупівлі матеріалів і обладнання, проведення підрядних торгів, прийнятих у виконуючої організації. Результатом є перелік типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання всіх елементів ІСР, а також календарі ресурсів - проміжки часу, коли ресурси можуть бути використані (приклад - свята, відпустка).

Основні ризики – пропуск деяких важливих ресурсів, помилки в календарі ресурсів.

8. Складання розкладу виконання проекту. Полягає у визначенні послідовності виконання робіт проекту, тривалостей операцій і розподілу в часі потреб у ресурсах і витратах, виходячи і з урахуванням накладених обмежень і взаємозв'язків. При складанні розкладу можуть використовуватися моделювання, різні програми для керування проектами, евристичні та математичні методи. До останніх відносяться:

• метод критичного шляху – обчислює єдиний детермінований розклад проекту;

• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – дозволяє використовувати імовірнісні оцінки як тривалостей операцій, так і логіки мережі;

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) – використовує послідовну мережеву логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для обчислення тривалості проекту.

Підсумком процесу є розклад виконання проекту, представлене у табличному вигляді або в одному з графічних форматів:

• мережна діаграма з додатковими датами;

• стрічкова діаграма (діаграма Гантта), що відображає дати початку та завершення операцій та їх тривалості;

• діаграми контрольних подій, що відображають лише дати ключових подій;

• масштабована мережева діаграма.

Основні ризики – розробка нездійсненного розкладу проекту.

9. Планування вартості. Планування вартості містить два підпроцеси: оцінка вартості та розробка бюджету. Оцінка вартості полягає у визначенні складових вартостей операцій проекту і оцінці цих складових для кожної операції, ресурсу та призначення. Використовується інформація про тривалість операцій, обсяги робіт на угоди, вартість ресурсів. Важливу інформацію дають умови контрактів, оскільки вартість ресурсів може визначатися контрактом. Вартість проекту може оцінюватися по аналогам (оцінка зверху вниз) або шляхом оцінки вартостей операцій і їх підсумовуванням (оцінка знизу вгору). Розробка бюджету полягає в додатку оцінок вартості до окремих компонентів проекту (етапів, фаз, термінів). Підсумком є бюджет проекту - розподілена в часі вартість проекту і його елементів.

Основні ризики – розробка дефіцитного бюджету через помилки в оцінці вартостей компонентів проекту.

10. Планування якості. Планування якості полягає у визначенні того, які стандарти якості використовувати в проекті і як ці стандарти досягти. Процеси управління якістю відносяться не тільки до результатів проекту (що буде зроблено), але і до самого проекту (як це буде зроблено). Якість має плануватися, а не перевірятися. Так, при роботі з підрядником недостатньо домовитися про умови виконання роботи і укласти контракт, необхідно переконатися в тому, що підрядник роботу виконає, а для цього - влізти у внутрішню «кухню» підрядника. Підсумком планування якості є план управління якістю, що містить опис того, як команда проекту повинна проводити свою політику якості, використовуючи систему якості. За термінології IS0 9000 система якості проекту - це організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси і ресурси, необхідні для управління якістю.

Основні ризики – формальне застосування розробленої системи якості проекту.

11. Планування організації. Планування організації полягає в ідентифікації, документування та призначення ролей, відповідальності і взаємовідносин звітності в організації. Як правило, проекти виконуються організаціями, які, крім конкретного проекту, вирішують і інші завдання. Саме тому структури цих організацій впливають і на організацію проекту. Ідеально було б заздалегідь проектувати організацію, виходячи з цілей проекту, однак, у реальній практиці це не завжди вдається.

Про типах організацій докладніше можна дізнатися з робіт. Розглянемо на прикладі, яким чином побудова організації, максимально відповідній розв'язуваним завданням, сприяє зниженню ризиків. Хоча від вибору організаційної структури залежить ефективність і якість виконання робіт проекту, планування організації переслідує й інші цілі, наприклад, забезпечення максимального завантаження персоналу. Припустімо, якась компанія, яка надає послуги, стурбована проблемою підвищення ефективності роботи, у тому числі - проблемою максимального завантаження персоналу. Компанія виконує роботи, що розрізняються за тривалістю, обсягом, вартості, кількості необхідного персоналу і т.п. Це може бути експедиторська, юридична компанія або компанія, що займається маркетинговими дослідженнями. Відомо, що в рамках звичайної лінійно-функціональної структури максимальне завантаження забезпечується тільки для тривалих однотипних робіт (наприклад, конвеєрна збірка чи складний багаторічний проект). Спробуємо запропонувати цій компанії один з варіантів матричної структури. В описаній ситуації можливе використання проектного управління, коли організація розглядає свою повсякденну діяльність як виконання сукупності проектів. Здійснення проекту відбувається в оточенні деякої динамічної середовища, що робить істотний вплив на проект як через підприємство, так і безпосередньо: керівництво підприємства, сфери фінансів, збуту, виготовлення, матеріального забезпечення, інфраструктури, утилізації відходів і т.д. Організаційна основа побудови компанії - матрична структура: кожен співробітник має не одного начальника (як при функціональній структурі), а кілька (за кількістю проектів, в яких бере участь). Кожен менеджер може одночасно керувати декількома проектами, будучи начальником по кожному з них.

Кожен керівник повинен мати за своїм проектом всі необхідні важелі (в тому числі, і фінансові) і весь необхідний персонал: виконавців, секретаря, оформлювача, перекладача, господарника і т.п. Природно, що більшість співробітників буде працювати в декількох проектах одночасно. Оскільки кількість персоналу на кожній з допоміжних посад менше числа керівників проектів, виникає проблема спільного використання персоналу кількома керівниками. Таким чином, звичайною є ситуація, коли за одним проектом менеджер є начальником іншого співробітника і одночасно підпорядковується йому по іншому проекту. Спільними для всіх є обслуговуючі (допоміжні) структури: загальний та господарський відділи, бухгалтерія, секретар, перекладач і т.д.

Кожен керівник проекту, відповідно до плану використання ресурсів самостійно набирає необхідний персонал. Очевидно, що найбільш ефективно працюють фахівці будуть йти нарозхват. Виконавці проекту та допоміжні служби розглядаються як ресурси проекту. Ці ресурси на початку роботи повинні бути заплановані і зарезервовані в спеціальних документах (план управління персоналом) подібно до того, як фінансові ресурси проекту визначаються його бюджетом.

Основна особливість такої структури полягає в тому, що кожен працівник має не одного, а кількох начальників. У цьому й полягає головна перевага, але й головна слабкість даного типу структури. Матричні структури дозволяють забезпечувати максимальне завантаження персоналу і необхідну гнучкість, але вимагають кваліфікованого персоналу і чутливі до порушення правил.

Які переваги описаної структури?

1) значно підвищується продуктивність праці (у ряді випадків, в два рази) за рахунок перерозподілу ресурсів і максимізації завантаження кожного співробітника;

2) керівника проекту делегуються всі повноваження по використанню виділених ресурсів, в тому числі, пов'язані з набором персоналу, що підвищує ефективність їх використання;

3) з'являється можливість більш об'єктивної оцінки вкладу кожного співробітника (найбільш ефективно працюючого співробітника запрошують в усі проекти – «рвуть на частини»);

4) виявляються найменш завантажені співробітники - кандидати на звільнення (і справді, якщо персоналу не вистачає, а з даним співробітником ніхто не бажає працювати-це привід замислитися про його подальше використання).

Все це саме по собі, без зміни складу і кваліфікації персоналу, здатне підвищити ефективність функціонування компанії. Однак, необхідно пам'ятати, що найбільший ефект дають дії комплексного характеру.

Для ефективного використання переваг матричної структури необхідно визначити:

• повноваження кожного керівника проекту з використання загальних ресурсів (бухгалтерія, секретаріат, перекладач), тобто порядок взаємодії;

• всі види ресурсів (фінансових, матеріальних, людських), що виділяються керівнику на даний проект відповідно до календарного плану;

• порядок розподілу ресурсів між проектами (як призначається, регулюється і контролюється завантаження виконавців і персоналу загальних служб).

Очевидно, що в рамках пропонованої структури керівник проекту отримує в своє розпорядження максимально можливі важелі впливу на проект. По суті, менеджер очолює структуру (проект), що має всі основні ознаки компанії (окремої фірми) і, в той же час, що зберігає всі сильні сторони: гнучкість, цілісність, системність, можливість перерозподілу ресурсів і використання можливостей всієї компанії.

Організаційна структура проекту формується через призначення ролей та відповідальностей, з використанням плану управління персоналом і посадових інструкцій.

Основні ризики – розробка організаційної структури проекту, не повністю відповідає завданню проекту, і впровадження структури «на папері».

12. Призначення персоналу. Полягає у призначенні людських ресурсів на виконання робіт проекту. Персонал, який притягається особливо з боку ключовий персонал, є джерелом серйозних ризиків. У першу чергу розглядаються можливості співробітників організації. Слід звернути особливу увагу на професійний рівень або досвід аналогічної роботи і на надійність що залучається до роботи співробітника. Надійність підвищується в тому випадку, якщо інтереси співробітника не суперечать завданням проекту.

Основні ризики – використання персоналу, що повністю задовольняє по кваліфікації та надійності.

13. Планування взаємодії. При плануванні взаємодії необхідно визначити потоки інформації і способи взаємодії, необхідні для учасників проекту. Технологія взаємодії може бути найрізноманітнішою: інструкції, засідання, друковані документи, комп'ютерні графіки, бази даних. Необхідно розробити структуру збору інформації (хто і яку інформацію одержує, від кого і якими методами), структуру розподілу інформації (кому і яка інформація надсилається), опис форми, змісту, ступеня деталізації, умовних позначень, терміни надання інформації.

Для організації взаємодії в ряді випадків дуже зручно використовувати тимчасову матрицю, що визначає дії кожного співробітника в часі. Головне, щоб взаємодія було заплановано до початку виконання проекту і забезпечувало потреби інформаційного обміну в проекті.

Основні ризики – недооцінка важливості ретельної розробки порядку взаємодії і погана його організація в процесі виконання проекту.

14. Планування ризиків.Ця група підпроцесів як самостійна технологія управління ризиками була докладно викладена в попередньому розділі, У повній відповідності з викладеним, при плануванні проекту здійснюється ідентифікація ризиків (тут досить ефективне використання процедури визначення джерел ризиків в рамках кожного підпроцесу), оцінка ризиків і розробка реагування. Оскільки планування - процес ітераційний, це означає безперервність і планування ризиків у міру прогресу проекту.

Для ідентифікації ризиків можуть використовуватися контрольні форми по джерел ризиків, діаграми процесів, опитування і т.п.

Основні ризики – недооцінка або переоцінка ступеня впливу і збитку окремих ризиків і пропуск важливих ризиків.

15. Розробка плану виконання проекту. План виконання проекту є основним документом, що планують порядок виконання робіт за проектом, що поєднує результати інших підпроцесів. У плані виконання проекту документуються припущення і допущення, зроблені при плануванні, прийняті рішення щодо вибору варіантів, взаємодії учасників проекту, вимоги до звітів за змістом, обсягом і термінами.

План проекту звичайно включає розділи, підготовлені в рамках всіх процесів планування: опис підходу до управління проектом, констатація цілей, ієрархічні структури робіт, оцінки вартості, планові дати початку та завершення робіт і розподіл відповідальності, розподіл вартості проекту в часі, основні контрольні заходи та їх планові дати, необхідний персонал, основні ризики та планова реакція на настання кожного з подій ризику, плани управління складовими проекту (цілями, ресурсами, контрактами, ризиками, взаємодією, персоналом), обмеження і припущення, зроблені в процесі розробки плану проекту, технічна документація ( вимоги, специфікації, проектна документація), що використовуються стандарти та нормативи.

Можливі ризики полягають у відсутності практичних навичок управління (реалізації наміченого плану).

Залежно від типу проекту можуть бути й інші процеси планування. Основні ризики полягають у розробці планів, далеких від реальності, в недооцінку важливості побудови структури проекту, налагодження взаємодії. Тим не менше, деталізація процесу планування на підзавдання дозволяє спростити розробку плану реалізації проекту.