Производственные организации: функционирование, управление и нововведения

1/ Структура производственных организаций

2/ Ценности производственных организаций

3/ Роль неформальных групп в деятельности организаций

4/ Понятие управления, формы управленческой деятельности

5/ Стиль руководства производственной организацией

6/ Методы оценки деятельности руководителей 7/ Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

В предыдущих темах были проанализированы социальные ор­ганизации как особый тип общности людей. В связи с этим были выяв­лены наиболее общие закономерности их формирования и функциони­рования. Целью этой темы является стремление раскрыть особенности структуры и функционирования одной из самых распространенных форм социальной организации—производственных или трудовых ор­ганизаций.

1

Структура производственных организаций

Специфика производственных организаций состоит в том, что они создаются какими-то другими, более широкими социальными орга­низациями или личностями для достижения каких-либо целей (про­изводства материальной продукции, извлечения прибыли и т. д.). За­даваемая ими извне цель по своему содержанию не связана с непо­средственными целями ее членов. Членство в этих организациях обеспечивает средства к существованию. С этой точки зрения произ­водственные организации могут быть отнесены к типу формальных организаций.

Производственная организация как формальная организа­ция может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она представляет собой пи­рамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему тре­бований функционального разделения труда, а вертикальный -— от­ношения власти и субординации. Так, ищущий работу человек во­лен занять любое место, если есть вакансия. Но, подав заявление и заняв определенную должность, он уже утрачивает какую-то сте­пень свободы и должен поступать и действовать так, как ему предписывает инструкция. Деловые контакты на предприятии в значи­тельной мере стандартизированы и обезличены. Люди сменяют друг друга, но роли, которые они выполняли, остаются.

Формальная организация может быть также описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место от­дельного работника и отдельного структурного подразделения легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае такая позиция называется функцией, во втором — статусом. Так, позиция мастера строитель­ного участка включает в себя сразу два состояния — статус работни­ка (мастер-управленец) и его функциональную принадлежность (на­пример, отдел капитального строительства). Таким образом, произ­водственные организации, как и другие социальные организации, имеют устойчивую структуру, обеспечивающую их целостность и самотождественность. Устойчивость структуры, прежде всего, обес­печивается специфическими внутриорганизационными отношения­ми, обладающими обязательным, принудительным и предсказуе­мым характером: нормами права, регламентом деятельности, уп­равленческими решениями, договорами и ценностями. Эти элементы культуры организаций программируют поведение людей относи­тельно друг друга и окружающих предметов. Элементы структуры соединяются между собой с таким расчетом, чтобы организация эф­фективно решала поставленные перед ней задачи.

Структура производственных организаций — это пространст­венно-временное образование. Ее элементы распределены в организа­ционном пространстве. Топография организационного пространства подразумевает четыре типа разделения: 1) географическое распреде­ление работников по цехам, отделам и т. д., помещения которых отделе­ны друг от друга; 2) функциональное - каменщик, нормировщик могут размещаться в одном географическом пространстве, но функционально они разделены и, следовательно, у них разные роли и интересы; 3) ста­тусное — распределение по позициям, месту в социальной группе: ра­бочие, служащие, управленцы чаще общаются между собой, несмотря на то, что они могут располагаться в разных помещениях, больше дове­ряют друг другу; 4) иерархическое — по месту в управлении организа­цией. Нормы формальной структуры предписывают обращаться за ре­шением вопроса к непосредственному начальнику, а не через его «голо­ву». Вместе с тем, производственная организация является открытой системой и, следовательно, она функционирует, развивается во време­ни. Элементы ее на основе деятельности и отношений обмениваются ве­ществом, энергией, информацией и т. д

2

Ценности производственных организаций

Помимо норм, предписаний, инструкций, распоряжений, договоров и других формальных регламентации: в производственной организа­ции отношения между людьми и подразделениями регулируются организационными ценностями. Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве тако­вых большинством в организации.

В производственных организациях, как и других социальных организациях, существует довольно большое количество ценнос­тей. Каковы же главные из них? Прежде всего, организация нужда­ется в постоянной постановке извне целей в подтверждение акту­альности своих функций. Поэтому цели сами по себе формируются некими конкретными заказчиками — другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказ­чиков — отпадет необходимость функционирования данной произ­водственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. А для строителей отсутствие заказчика означает и невозможность начала работы. Откуда возьмутся средства для деятельности орга­низации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив за­просы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчи­ках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее нуж­ности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговре­менные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат их дея­тельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффектив­ность, получение прибыли является важной организационной цен­ностью в условиях товарного производства.

Функционирование производственных организаций связано во взаимодействие двух составляющих — средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников пред­приятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и каче­ственный уровни социальной политики предприятий, несомненно, принадлежат к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фак­тором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается тру­довым поведением работников, соблюдением ими трудовой и техно­логической дисциплины. Дисциплина и представляет собой одну из внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие чер­ты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти ценнос­ти являются как бы консервирующими качествами производствен­ной организации. Но у организаций есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функ­ций. Разнообразные инновации также широко признаются необхо­димой организационной ценностью. А это значит, что и новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных от­дают предпочтение таким качествам, как личная преданность, кон­формизм, послушание и т. д. Следовательно, и эти качества также следует рассматривать как внутриорганизационные ценности.

3

Роль неформальных групп в деятельности организаций

Мы делали акцент на некоторых формальных важных признаках производственной организации. Однако производственная органи­зация внутренне противоречива. С одной стороны, в ней все должно быть формализовано. С другой стороны, не все средства функциони­рования производственных организаций четко определены и далеко не все стороны ее функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в орга­низациях. Более того, попытки все регламентировать приводят к сни­жению эффективности их работы. Все дело в том, что основным эле­ментом всякой производственной организации являются люди. По­этому возможно рассмотрение производственных организаций как, неформальных организаций. Организации при таком подходе рас­сматриваются как коллектив сотрудников, основным элементом ко­торого выступают социальные группы: 1) демографические — муж­чины, женщины, возрастные, национальные; 2) профессионально-квалификационные — рабочие, служащие, инженерно-технические работники, управленцы и т. д.; 3) контактные; 4) целевые и т. д.

Среди неформальных групп социологи выделяют так называ­емые социально-психологические группы, регулирующие непроиз­водственные связи людей. Для того, чтобы объяснить механизм функционирования неформальных групп в производственных орга­низациях, американский социолог Дж. Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задание, взаимодействие и установка. От руководителя люди получают производствен­ное задание. Выполняя его постоянно и ежедневно, они организуют взаимодействие (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привыч­ки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсив­нее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

В результате формируется коллектив довольно крепко свя­занных друг с другом людей. У них возникает то, чем они дорожат, в частности, нормы совместного поведения. Такой нормой, например, может быть: «не стремись производить продукции больше, чем дру­гие, иначе будут приняты меры по повышению нормы выработки или снижены расценки». Неформальные нормы аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы. Чем более сплочена общ­ность, тем лучше выполняются неформальные нормы.

Образование неформальных групп чаще всего является реак­цией на поведение администрации. Недоверие руководителей, зло­употребление авторитарными методами и т. д. Социологи отмечают большую роль неформальных групп в поддержании социальной це­лостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддер­жании у работников высокой самооценки и самоуважения. Нефор­мальные группы выступают своеобразным буфером между индиви­дом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей. В этом состоит позитивная роль неформальных групп для функционирования организаций.

Но неформальные группы могут играть и негативную функ­цию, уводя организацию в сторону от решения ее задач. Дело в том, что любая производственная организация двойственна по своему ха­рактеру не только в отношении формальных и неформальных пара­метров деятельности, ей также присущи инструментальность и субъективность. С одной стороны, производственная организация является инструментом чьей-то деятельности (иной организации или личности), а с другой — для успешного производства она должна быть хотя бы частичным субъектом собственной деятельности. Если производственная организация не инструментальна, то она не мо­жет рассматриваться в качестве организации вообще. Наличия же инструментальности недостаточно, чтобы организация «ожила», на­чала выполнять свои функции. С известной долей условности можно сказать, что организация как инструмент является аналогом овеще­ствленного труда, а организация как субъект воплощает в себе жи­вой труд, «человеческий фактор». Так вот, этот «человеческий фак­тор», который несомненно является главным в организации, может проявить себя далеко неоднозначно. Люди, как отмечалось выше, склонны в организациях создавать неформальные группы. Индиви­ды и группы необязательно полностью разделяют цели организации. Ясно, чем жестче производственная организация, чем строже в ней формальные отношения, тем вероятнее она может оказаться в руках определенных групп людей, являющихся ее членами, и будет сори­ентирована не на достижение формальных целей, а на реализацию целей этих групп людей. Этот момент, когда частный интерес опре­деленных групп выдается за интерес всей организации, мы отмечали

при анализе деятельности государственного аппарата, феномена бю­рократии. Здесь же мы хотели бы обратить внимание на то, что он имеет место и в производственных организациях и особенно ярко проявляется сейчас, в переходный период экономики России, когда широко разворачивается процесс приватизации. Определенные группы из числа администрации государственных предприятий предпринимают все возможное, не гнушаются ничем (вплоть до воз­можного сознательного разорения организации) для того, чтобы от­хватить себе «кусок пожирней», скупить предприятия за бесценок, контролировать предприятие в качестве частных владельцев. И в этом качестве эти группы выступают субъектами деятельности про­изводственной организации.

4

Понятие управления, формы управленческой деятельности

Таким образом, мы перешли к важной проблеме социологии производ­ственных организаций - проблеме управления. Управленческий цикл носит название административной организации. Разберемся, что пред­ставляет собой административная организация. Административная организация — это система официальных отношений, определенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжения­ми, техническими нормативами, картами официальных обязанностей, штатным расписанием. Административная организация включает в себя ряд необходимых компонентов: 1) распределение функций: гори­зонтальную специализацию между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т. д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, инструкциями и други­ми официальными документами; 2) субординацию должностей, т. е. вертикальное распределение прав, обязанностей и полномочий, объе­мы и меры ответственности в принятии решения на различных уров­нях; 3) систему коммуникаций, т. е. систему передачи информации, ко­торая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т. е. организацию процесса управления, обеспечивающе­го принятие оптимального решения и его практическое осуществле­ние, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный спо­соб организации производственного труда. Можно дать такое опре­деление управления. Управление — это целенаправленный, плани­руемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затра­те минимальных ресурсов, усилий и времени.Управление является объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биологии, эко­номической теории и т. д. Специфика социологического подхода к уп­равлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руко­водства — подчинения. Социология производственной организации изучает одну из их разновидностей — управленческие группы.

Рис. 6. Элементы атмосферы организации

В связи с этим процесс управления в производственной органи­зации, по мнению новосибирского социолога Р. В. РЫВКИНОЙ, следует определить как взаимоориентированную деятельность соподчинен­ных друг другу групп работников. Новосибирские социологи под ру­ководством Р. В. рыбкиной провели довольно обширные исследова­ния, в основе которых лежало изучение реального поведения управ­ленческих кадров на занимаемых должностных местах, интересов и мотивов их поведения. Социально-экономическое положение управ­ленческих групп измерялось с помощью таких показателей, как объ­ем их реальных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления. В социологии возможны и другие подходы к проблеме управления. Один из самых распространенных — сконцентрировать внимание на процессе принятия решений и его последствиях.

Если процессу управления добавить влияние внешнего окру­жения и технологии, то мы будем близки к содержанию атмосферы, господствующей в организации. На атмосферу организации через ее структуру влияет предназначение организации, ее окружение и тех­нология. В свою очередь она оказывает влияние на мотивацию, пове­дение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Это отражено на рисунке 6.

Атмосферу в организации можно рассматривать как соедине­ние тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Содержание атмосферы организации уточняется на основе субъективного опыта ее членов при помощи специального социологического исследования.

Синтетический подход к проблеме управления разработал А. И. Пригожий в своей работе « Социология организации» (М., 1980). В его основе лежит принцип, согласно которому управляю­щая система представляет собой менее сложный объект, чем уп­равляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования, а, следовательно, собственной логикой функционирования и инер­ционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зави­сит от размеров предприятий, численности персонала, территори­ального размещения, технологического профиля производства, на­конец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Сте­пень управляемости также зависит от гибкости самой системы уп­равления. Громоздкий аппарат, согласно закону Паркинсона, начи­нает обслуживать самого себя, вместо того, чтобы выполнять свое прямое назначение — обеспечивать эффективность производства.

Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель: в должност­ную, групповую, семейную, профессиональную и т. д. Например, яв­ляясь должностным лицом, он обязан следить за выполнением про­изводственного плана, но как член коллектива — призван заботить­ся об удовлетворении интересов своих подчиненных, наконец, как член семьи он не должен забывать свою ответственность перед род­ными и близкими и т. д. Несовпадение различных ролей, ориентации не может не сказаться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными интере­сами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осу­ществления решений. В результате первоначальный приказ ад­министрации в такой степени искажается, реализуется не полно­стью, фрагментарно, что может оказать прямо противоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований А. И. Пригожий делает вывод, что управляемость, то есть управ­ленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и рас­поряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества применяемых решений. Решение — это центральный элемент уп­равления и организации производства. А. И. Пригожий предложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа. Первый — жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стан­дартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практи­чески не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип — так называемые ситуативные решения, где ка­чества руководителя накладывают серьезный отпечаток на харак­тер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (например, поощре­ния, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариан­тов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негатив­ных последствий. В числе факторов, влияющих на качество реше­ний, помимо уже означенных нами ролевых позиций, следует отме­тить такие, как компетентность персонала, готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

5 Стиль руководства производственной организацией

В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производст­венных организаций является проблема стиля руководства. При оп­ределении стиля руководства социологи применяют комплексный подход, предполагающий единовременное принятие как типических приемов, применяемых руководителем в процессе работы с подчи­ненными, так и типических особенностей деятельности руководите­ля, определяемых его индивидуальными качествами. Так, А. Л. Жу­равлев определяет индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю как «индивидуально-типические осо­бенности ценностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функ­ций» (Журавлев А. Л. Факторы формирования стиля руководства производственным коллективом. Социально-психологические про­блемы производственного коллектива. — М., 1983. — С. 102).

Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руко­водителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А. Л. Журавлев предло­жил три основных стиля руководства: директивный (автократичес­кий), коллегиальный (демократический) и пассивный (попуститель­ский). Дадим краткое описание этих стилей:

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соот­ветствии с принципами формальной структуры. Такой руководи­тель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается из­бегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту влас­ти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения при­нимаются им единолично, работники получают лишь самую необхо­димую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на не­формальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддер­живает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фа­мильярности. Стремится разделить власть между собой и подчинен­ными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства макси­мально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Ру­ководитель предоставляет подчиненным полный простор, они само­стоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включа­ется в производственный процесс, осуществляет контроль, стимули­рует работу. «Чистые» стили руководства далеко не всегда проявля­ются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочета­ние каких-либо двух стилей руководства. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства в организации. Оптимальность того или иного стиля проявляется в кон­кретной ситуации. К факторам, определяющим ситуацию в произ­водственной организации, социологи обычно относят специфику це­лей и стратегии организации, уровень ее развития, технологию про­изводства , особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинте­ресованности, дисциплинированности, квалификации и социокуль­турного развития работников.

Раскрывая вопрос об управлении производственными орга­низациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов и мето­дов, которые используются для корректировки поведения подчи­ненных и стимулирования их к определенным действиям. В социо­логической литературе выделяются два принципиально различных метода: прямое администрирование и опосредованное, мотивационное. В первом случае основная форма управления: приказ, рас­поряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаг­раждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряже­ний. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчиненного здесь практически не за­действован. Такой метод управления получил в менеджменте наи­менование «теории X».

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стремле­нии в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каж­дого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выборе средств, при­влекает его к выработке управленческих решений и регулированию режима труда, максимально задействует его творческий потенциал для совершенствования технологии. В такой организации обращается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работ­ника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение про­фессионального и творческого честолюбия, потребность в самореали­зации, важность его роли в процветании организации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории Y».

Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предприни­маются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональ­ных обязанностей руководителя. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, выделяют­ся такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется, на­сколько успешно руководитель справляется с данными обязаннос­тями. В основе такого подхода — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих зада­чах управленческой деятельности. Такой подход получил название «теории Z».

6 Методы оценки деятельности руководителей

В социологии управления широкое распространение получила оцен­ка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производст­венные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее распространенным и универ­сальным показателем работы любого управляющего в условиях ры­ночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: исполь­зование основных и оборотных средств, эффективность капитало­вложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках произ­водства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управ­ленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны та­кие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социаль­ную значимость управленческого труда. Представляется крайне не­обходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структу­ры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеще­ствляются в доступных параметрах тех объектов, на которые на­правлена его деятельность. В результате этой деятельности проис­ходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характерис­тик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и об­щения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микро­климат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентированное единст­во коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во вни­мание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой под­ход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руководи­теля. Это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации, а следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных основаниях. Несо­мненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и условия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняющими, в своей сово­купности они позволяют описать руководителя, имеющего индиви­дуальные особенности, выполняющего специфические функцио­нальные обязанности на вполне корректных условиях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающего определенных ре­зультатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необ­ходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необхо­димости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за ка­чеством руководства в организациях, комплектования руководяще­го персонала, определения программ профессионального роста ру­ководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей ор­ганизации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем—менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инно­вационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его дея­тельность направлена на передачу знаний, реализацию экономичес­ких решений, формирование механизмов стимулирования и т. д.

Он выступает как бы катализатором совместной деятельнос­ти, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отож­дествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштаб­ной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более бы­строму социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кад­ров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в от­боре, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характерис­тика инновационного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознако­мимся с процессом инновационной деятельности на производствен­ном предприятии.

7 Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в ста­тичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней сре­ды у организаций возникает потребность в изменениях. Особенно ак­туальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В ре­зультате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обрете­ния независимости России, внешняя среда деятельности производ­ственных организаций радикально изменилась. В стране идет широ­комасштабная экономическая реформа, переход экономики на рель­сы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологичес­ки не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшее насе­ление своими непоследовательными действиями, частично потому, что руководители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняю­щейся экономической и политической ситуации. Но для большинст­ва производственных организаций приспособление к изменившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания — инноватике. Инноватика — это наука о целенаправленных изменениях, нововведени­ях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организа­циях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно ста­бильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает ме­ханизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абст­рактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различ­ных уровнях деятельности социальных, в том числе и производствен­ных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологичес­кий характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной перестройкой, обновлением всего ме­ханизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры деятель­ности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватика. Ин­новационный процесс, по А. И. Пригожину, включает в себя три ос­новных этапа. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внеш­ней среды информации. В случае технологических нововведений ис­точником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, вы­ставки и ярмарки. В экономической и управленческой сфере о необ­ходимости нововведения могут сигнализировать трудности со сбы­том продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознание потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанной с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является при­знание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, чтовсе они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказать­ся от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса ин­дивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным груп­пам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основные стадии. Первая — за­рождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экс­периментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, экспе­римент и внедрение. Инновационные источники создают предпосыл­ки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом пони­мается систематизированное сведение полученных из анализа запро­сов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Значительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает мно­гократное повторение, тиражирование нововведений на других объ­ектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствую­щих объектов. Нововведение не может считаться полностью завер­шенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагности­ческого исследования. Перед тем как переходить к действиям по из­менению деятельности производственной организации, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Инновационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья при­верженность к переменам непременно требуется для их осуществ­ления, определить, какая их часть в организации окажется решаю­щей для обеспечения реализации изменения, выработать план заво­евания приверженцев решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, происходящими во внеш­ней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, об­ладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лиде­ров), для определения их отношения к переменам в данное время. По­этому следует четко установить, на каком участке деятельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффективность нововведения.

Рис. 7. Факторы совершенствования структуры организации

Важно также установить, каково содержание внутриорганизационной культуры на данном предприятии, основные нормы, цен­ности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изме­нению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют три основные стратегии производ­ственных организаций по отношению к инновациям:

1) Оборонительная стратегия — организации, придерживаю­щиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориенти­рованы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второ­го самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоречий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно противопос­тавляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, куль­туре. Функционирование организации — это всегда цикличное вос­произведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда мо­жет быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирова­ние организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, сопряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специаль­ных проблем инновационного процесса — это обострение противо­речия между продукцией прошлого овеществленного труда органи­заций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объ­ективируется в технике, материальных формах и в организацион­ной структуре. Этот процесс приводит не только к нарастанию «мас­сы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами структуры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элементов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушается стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед инициаторами нововведений встает также проблема: каким путем провести необходимое изменение в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружаю­щей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. Менеджер должен принять во внимание факторы, которые влияют на организацию при совершенствовании ее структуры. Структура организации, так же как и ее размер, является существенным фак­тором в ситуации, которую при управлении необходимо принимать во внимание отдельно. В соответствии с рисунком 6 в развитии струк­туры организации самым важным является достижение соответст­вия между основным решением и факторами, связанными с ним. Ча­ще всего решения о развитии структуры организации включают со­ставные части из разных факторов. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционно­го пути преобразований, но применительно к производственным ор­ганизациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискован­ный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ра­нее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие уси­лия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь — постепенное, «пошаговое» изменение Здесь, ка­залось бы, нет риска, и положительный эффект нововведений обес­печен. Но теория систем (а организации являются системными объек­тами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой си­стемой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть про­изведены глубокие системные изменения. Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских пред­приятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразо­ваний основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране.

тема 14