Группа и научный менеджмент

Западный менеджмент достаточно долго игнорировал существова­ние групп в организации и рассматривал организацию только как совокупность индивидов, Пример – концепция основоположника науч­ного менеджмента Тэйлора.

Подход Тэйлора основывался на пяти посылках об индивиде на ра­бочем месте:

1.Проблема неэффективности – это проблема менеджмента, а не рабочих.

2.У рабочих имеется превратное представление, что при более эффективной работе большинство из них станет безработными.

3.Рабочим свойственна естественная тенденция работать не в полную силу.

4.Обязанность менеджмента найти наиболее подходящих индиви­дов для каждой работы, и затем обучить их наиболее эффективным методам труда.

5.Деятельность рабочего должна быть тесно увязана с оплатой труда.

Как видно, Тэйлор полностью исключает рабочую группу из сво­его рассмотрения. Более того, анализируя систему управления, сло­жившуюся на Западе в конце XIX начале XX века, он пришел к выводу, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих», т.е. фактически на стихийно образовавшихся рабочих группах.

По его мнению, эту ситуацию можно изменить, лишь разрушив групповые связи и сделав ключевым элементом организационной системы индивидуальное задание. Под заданием понимался строго определенный, ежедневный объем работы, составлявший дневную выработку (норму) для хорошего рабочего. Точное запрограммиро­ванное задание должно было позволить рабочему при индивидуаль­ной работе соотносить результаты своего труда со временем работы в течение всего рабочего дня.

«Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструк­ции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить… Задание определяется не только тем, что должно быть сделано, но и тем, как необходимо работать, и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования».

Идеи Тэйлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в про­мышленном производстве, в особенности на сборочном конвейере. Исследование труда рабочих сборочных конвейеров позволяет выя­вить следующие особенности их работы:

1.Заданный темп работы: темп определяется скоростью движе­ния сборочного конвейера.

2.Монотонность труда: рабочие выполняют одну и ту же корот­кую операцию в течение всего рабочего дня.

3.Низкие квалификационные требования: трудовые операции спроектированы таким образом, чтобы обучение рабочих было лег­ким и дешевым, а расстановка рабочей силы гибкой.

4.Концентрация на отдельной части готового продукта: каж­дая работа включает только несколько из многих тысяч операций, не­обходимых для изготовления готового продукта.

5.Ограниченное социальное взаимодействие: напряженность ра­боты, условия рабочей среды (шум, вибрация и т. д.) и пространствен­ная разобщенность рабочих на сборочном конвейере не позволяют им устанавливать значимые (профессиональные, дружеские) отноше­ния между собой.

6.Предопределенность средств и методов труда: характер и со­держание труда рабочих полностью определены специалистами, на которых рабочие не имеют влияния.

Методы научного менеджмента были широко внедрены во всем индустриальном мире. И хотя сборочный конвейер являлся приме­ром самой последовательной формы внедрения, эти принципы ис­пользовались во многих других видах работ и оказали огромное влияние на само понимание менеджмента и труда.

Внедрение этой системы имело целый ряд достоинств.

Во-первых, труд, спроектированный на основе научного анализа, позволял максимально использовать специализацию и упрощение для увеличения эффективности.

Во-вторых, расчленение работ на высоко специализированные еди­ницы имело огромную экономическую выгоду, так как рабочие места могли быть заполнены в основном низкоквалифицированными рабочими, являющимися относительно недорогим и легко восполняемым ресурсом.

В-третьих, низкие квалификационные требования предполагали минимальные расходы на обучение, что также выгодно с экономической точки зрения.

В-четвертых, менеджмент получал возможность значительного контроля за трудовым процессом, а также за количеством и качеством производимой продукции.

С одной стороны, при достаточной механизации рабочие не подвергались чрезмерному или хроническому утомлению, что позволяло поддерживать их деятельность на стабильном качественном и количественном уровнях. С другой стороны, стандартизация и специализация позволяли обеспечить лучший контроль за рабочими. В то же время отклонения от стандартов могли быть легко обнаружены и скорректированы.

Подход Тэйлора позволил значительно снизить неопределенность на рабочем месте, усилить управленческий контроль и обеспечил дальнейший рост эффективности производства. Результаты усилий Тэйлора имели впечатляющий эффект, позволяя стабильно достигать увеличения продуктивности до 200% и более.

Научное управление, несомненно, оказалось заметной вехой в формировании современной организации. Так, неотъемлемой частью философии организации стала логика эффективности, но, пожалуй, главное влияние тейлоризма выразилось в том, что «краеугольным камнем» своего построения организация сделала отдельного индивида. Базовыми элементами научного управления стали менеджмент и индивидуальный рабочий. Именно взаимоотношения между менеджментом и индивидуальным рабочим (а не рабочими в целом или группой рабочих) в явной или скрытой форме выражены в каждом принципе и правиле этой системы. Организация оказывалась построенной из отдельных, разобщенных ячеек-индивидов, объединенных вместе лишь в сознании и усилиями менеджмента.

До Тэйлора хозяин или управляющий, требуя определенных результатов, не интересовались тем, кто и что конкретно должен делать. Группа рабочих сама решала эти «мелочи», обеспечив выполнение некоторого объема работы или изготовление определенного количества продукции. Одним из открытия Тэйлора как раз и был вывод о том, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих». Иными словами, до Тэйлора базовым производственным отношением являлось отношение между управляющим и группой рабочих, а основной формой ответственности была коллективная ответственность за конечный результат. Даже подбор, подготовка и обучение новых ра­бочих, как правило, осуществлялись рабочими самостоятельно. Тэйлор отмечал, что рабочие «в любой из отраслей промышленности были обу­чены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за рабо­той своих ближайших соседей...».

С внедрением научного менеджмента основным «строительным материалом» организации стал индивид. Базовым отношением в орга­низации с этого момента становится отношение между менеджментом и отдельным рабочим, которого менеджер подбирает, обучает, контро­лирует, наказывает или поощряет. Ключевым элементом системы стала идея индивидуального задания, с четким планированием того, что, как и когда делать отдельному работнику. Индивидуальные усилия и личная ответственность связала рабочего с результатом его труда.

Научный пафос системы был сконцентрирован на изучении и опти­мизации отдельных действий индивида, который, словно в полном оди­ночестве, трудится под бдительным оком менеджеров и эргономистов. Само внедрение системы начиналось индивидуально, от одного рабо­чего к другому. Таким образом, в организации, построенной в соответ­ствии с научным управлением Тэйлора, в определенном смысле исчеза­ет представление о коллективном характере труда. В ней нет места самой идее рабочей группы. Это прерогатива менеджмента – коорди­нировать и собирать отдельных рабочих и расчлененные элементы их труда воедино (вспомним: «Проблема неэффективности – это пробле­ма менеджмента, а не самих рабочих»). «...И если руководители – ра­зумные люди, прислушиваются и относятся с уважением ко всему, что высказывают их рабочие, все основания для рабочих союзов и забастовок исчезают».

Не придавая особого внимания тому, что рабочие работают не в оди­ночку, а в группах, Тэйлор все же столкнулся с неоцененным им в пол­ной мере групповым феноменом, который активно противился внедре­нию его системы.

В отличие от многих теоретиков менеджмента, Тэйлор был практиком, который пришел к теоретическим выводам прежде всего на основании своего личного опыта работы вначале рабочим, потом механиком, а за­тем главным механиком (т.е. фактически менеджером). Чрезвычайно интересно проследить изменения его отношений с рабочими, которые прежде были его друзьями-коллегами. Первоначально они были рады, что он стал их руководителем: «Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы не способны быть свиньей при штучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и все будет прекрасно». В противном случае, они обещали сделать все, чтобы его убрали с его должности. Усилия Тэйлора повы­сить производительность путем внедрения новой системы организации труда вызвали яростное сопротивление, вплоть до порчи рабочими обо­рудования и угроз физической расправы над бывшим соратником.

Только через три года(!), после увольнения наиболее упорных про­тивников, подбора и найма более подходящих людей, урезывания рас­ценок и штрафов Тэйлор выиграл противоборство: рабочие смирились и производительность их труда значительно возросла. Правда, сам Тэй­лор довольно трезво оценивал моральные издержки такой победы: «Для всякого честного человека подобный успех... не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно сложились со все­ми окружающими». Будь он на месте рабочего, отмечает Тэйлор, он также боролся бы против повышения производительности труда. Одна­ко это сопротивление Тэйлор приписывал не группе, а «естественным стремлениям прохлаждаться, ...склонностям среднего человека (во всех областях его жизненной деятельности) работать медленно и спокойно. Лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта или же в результа­те следования примеру, убеждению или внешнему принуждению чело­век придает своей работе более быстрый темп».

Подводя итог рассмотрению системы научного менеджмента Тэй­лора, еще раз отметим: с ее внедрением произошла коренная ломка базовых принципов построения организации – от группы рабочих как базовой организационной единицы к отдельному рабочему как глав­ной организационной ячейке; от отношения «менеджмент – группа рабочих» (со значительной автономией последней в организации своей работы) как базового организационного отношения к отношению «ме­неджмент – индивидуальный рабочий» (с полным контролем первым содержания, методов и временных характеристик работы второго); от коллективной ответственности работников к индивидуальной; от медицентрической организационной нормы к экселоцентрической орга­низационной норме. При этом труд рабочих сохранял свой коллектив­ный характер только постольку, поскольку менеджмент «соединял» (организовывал, координировал) усилия отдельных рабочих в единый процесс.

Построенная вокруг индивида организация позволила резко усилить управленческий контроль, повысить продуктивность и уменьшить нео­пределенность в управлении в целом. Однако отрицая существование групп и рассматривая организацию лишь как совокупность разобщен­ных индивидов, новая модель вступала в противоречие с естественной потребностью людей к объединению. Еще не осознавая всей серьез­ности этого противоречия, западный менеджмент вступил на путь открытой конфронтации с естественными групповыми процесса­ми в организации, расчленяя группы на индивидов, индивидуализируя контроль и заменяя коллективную ответственность группы индивидуальной ответственностью каждого члена организации

Само существование группы, ее стремление защитить себя и вы­жить выглядело тогда досадным препятствием, которое удастся вско­ре преодолеть. Именно поэтому большинству рабочих система науч­ного менеджмента явно пришлась не по душе. Более того, именно внедрение этой системы во многом вызвало активное объединение рабочих в союзы, которые могли бы отстаивать их групповые интере­сы в организации.

Наиболее известной реакцией рабочих на тэйлоризацию работы на сборочном конвейере был производственный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г.Лордстауне (штат Огайо, США) на новом ав­томобильном заводе «Шевроле» («Дженерал Моторс»). Неожиданно для менеджмента с конвейера завода сплошным потоком стали схо­дить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводс­ким мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процеду­ры! В цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовав­ших ремонта! И все это происходило на самом современном и доро­гом на тот день заводе, где урабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для того времени зарплаты и премии. Этот конфликт приобрел большую огласку: газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично - «ин­дустриальным Вудстоком».

Можно взглянуть на этот случай и более прозаично – как на «рабо­чий саботаж», с которым менеджмент с некоторым запозданием, но все же справился, усилив управленческий контроль и ужесточив индивиду­альную ответственность каждого работника. Бизнес-школы на примереэтого случая разработали учебные пособия по управлению производ­ственными конфликтами, предлагая методы предотвращения столь разрушительных конфронтаций. На мой взгляд, одной из психологических причин открытого протеста и сопротивления рабочих как раз и было полное игнорирование менеджментом тех естественных групповых про­цессов, которые неизбежно действуют в любой организации.