Идея в предпринимательской деятельности

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи.

Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринима­тельские способности как важнейший фактор производства, выра­жаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разра­батывать новые идеи.

Идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включа­ет в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.

Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (яв­ных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности.

Они появляются в результате анализа предпринимателем состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации про­изводства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества

(СЛАЙД схемы 2 ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ НОВЫХ ИДЕЙ И ИХ ОТРАЖЕНИЕ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ)

(СЛАЙД схема 3 ОСНОВНЫЕ СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ИДЕЙ)

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы

(СЛАЙД (таб­лица2). ФАЗЫ ОТБОРА, ОЦЕНКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ИДЕЙ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ)

Формирование бизнес-плана

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или суще­ственного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной сте­пени:

(СЛАЙД) определение миссии ---------формулирование цели и задач проекта-------------установление общей структуры бизнес-плана ---------сбор необходимой информации, разработка нормативов-----------составление бизнес –плана (процесс планирования)

Первый этап подготовки бизнес-плана

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйствен­ной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятель­ности, норм поведения и роли в решении социальных задач регио­на, общества

(схема 5). СЛАЙД НАЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНОЙ СРЕДЕ

Предприятие в данном случае выступает в виде системы и пони­мается как:

· производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка;

· социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять
и развивать свои способности и удовлетворять потребности;

· конкурент другим товаропроизводителям;

· социальная единица, учитывающая интересы всего общества;

· часть рыночной многоукладной экономики.

Чтобы выбрать соответствую­щую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворять?»

Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его

принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных обще­ственных требований к поведению сотрудников фирмы.

Принципы предприятия включают в себя требования:

· к выпускаемой продукции (оказываемым услугам, выполненным работам) и рынку;

· к управлению - система мотивации, принятия решений, конт­роля, оценки достижений и др.;

· к сотрудникам - творческое мышление, принятие на себя от­ветственности, мотивы, оценка производительности и др.;

· внешней среды - клиентов, поставщиков, инвесторов, конку­рентов, общества, государства

Этика предприятия - Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке - отказ от обмана, честное поведение, довери­тельность в совместной работе, уважение предпринимательских ин­тересов собственников инновационных идей.

Миссия фирмы определяется также ее ценностными ориентациями, которые влияют на по­ведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике вы­деляют шесть видов ценностных ориентации

(таблица 3). СЛАЙД ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ИХ СВЯЗИ С ЦЕЛЕВЫМИ ПРЕДПОЧТЕНИЯМИ

Миссия предприятия тесно связана с его культурой - совокуп­ностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, кото­рые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия.

миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.

В реаль­ной жизни она выражается в:

· поведении предприятия - единых принципах всех сотрудников;

· коммуникациях фирмы - стиле передачи информации;

· средствах наглядного представления предприятия - фирмен­ных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.

Имидж выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, и обществом.

Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этич­ные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней - поведение сотрудников, координация всех подразделений фир­мы, лучшей мотивацией и самоотождествления работников с систе­мой ценностей предприятия.

Второй этап подготовки бизнес-плана

Второй этап - определение целей разработки бизнес-плана.

Цель - это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или по­велитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

· инициативы - сопоставление существующего и желаемого со­стояния фирмы, мотива действий;

· критерия принятия решения - оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

· инструмента управления - руководящие требования к действи­ям, определение направлений бизнеса;

· координации - обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;

· контроля - сопоставление оперативного состояния показате­лей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направ­ления деятельности предприятия

(таблица 4). СЛАЙД РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МИССИЕЙ И ЦЕЛЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Любое предприятие, как си­стема, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирова­ния организации наряду со стратегическими целями обычно одно­временно решают большое количество тактических и оперативных.

Цели должны быть четкими, ясными, и сформулированы в терминах, отражающих перспективные буду­щее состояния предприятия.

Поэтому при разработке целей необ­ходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме

(схема 6). СЛАЙД ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс формирования целей проходит несколько этапов:

· поиск целей,

· анализ реализуемости,

· выбор,

· планирование мероприятий,

· осуществление на практике,

· пересмотр или уточнение.

Цели опре­деляются одним лицом - собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их интересов

Для упорядочения целей предприятия рекомендуют моделировать их иерархию т.е. использовать схему, основание которого образуют задачи нижнего уровня- рабочих мест

Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:

· по уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный)

· по видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.)

· по стратегическим направлениям (развития, выживание, стабилизация и др.);

· по внутреннему содержанию и назначению (социальные, эко­номические и др.)

СЛАЙД (схема 11). ПРИМЕР СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), ко­торые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц

СЛАЙД (таблица 6).ПРИМЕРЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СЛУЖБАМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цели всегда достигаются при определенных огра­ничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздей­ствовать извне.

Внешними ограничениями могут выступать зако­нодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономичес­кой конъюктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принци­пы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состо­яние маркетинга и управленческого потенциала, различные дисп­ропорции ит.п.

(СХЕМА 12). ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Из схемы 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повли­ять на которые фирма, как правило, сразу не сможет.

Эти факторы многочисленны и включают:

· общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране,

· законодательство,

· уровень до­ходов населения,

· сложившиеся традиции потребления,

· культуру населения,

· его демографическую структуру и ряд других важных параметров

(СХЕМА 13). ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

Одним из существенных факторов является ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОН­КУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТАХ. Полезным для его учета является сопос­тавление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

(СХЕМА 14) ТРЕУГОЛЬНИК КОНКУРЕНЦИИ

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта .

Весьма простым и эффективным средством оценки СТРАТЕГИЧЕС­КИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ фирмы является проведение четырехпольного анализа. Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринима­телю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соот­ветствующую стратегическую линию поведения.

(схема 15) ЧЕТЫРЕХПОЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпада­ют с сильными сторонами предприятия.

Напротив, угрозы со сто­роны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предпри­ятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ фирмы.

Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисным состоянием предполагает целевой набор эффективных средств.

Опыт преодоления кризисных ситуаций на предприятиях позволяет сформулировать некоторые общие про­цедуры.

(схема 16). СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с со­ответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии.

Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавли­ваются сроки решения задач (по этапам), определяются потребнос­ти в ресурсах (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. один из та­ких приемов, который может быть успешно использован ДЛЯ ВЫРА­БОТКИ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

(схема 17).МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ (РЫНКАМ)

Каждый квадрат матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом, экономии издержек или «улучшайте то, что ты уже делаешь», Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые рынки, в том числе в других странах; интенсификации рек­ламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной про­дукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или улучшает ста­рые товары и реализует их.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия приме­няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также, в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по­купателей.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию.

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее рас­пространенных ВИДА ТАКТИКИ

(схема 18). УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Первая из применяемых тактических про­грамм получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производ­ства и сбыта, содержания основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики. В этом случае, наряду с экономными, ре­сурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный мар­кетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие Цены, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприя­тия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия, пересматриваются производственные программы.

Все это, приводит к финансовому, производственному и кадровому оздоровлению и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм­мы которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Третий этап подготовки бизнес-плана

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-пла­на.

На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприя­тия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составля­ют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.

Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах.

Объем бизнес-плана вместе с расчетной документаци­ей обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но мо­жет быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен. С учетом отече­ственного и зарубежного опыта может быть рекомендована следую­щая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

1 Меморандум о конфидициальности.

2 Резюме.

3 Описание отрасли.

4 Характеристика предприятия (фирмы).

5 Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6 План маркетинга.

7 Производственный план.

8 Организационная структура предприятия.

9 Финансовый план и бюджет предприятия.

10 Анализ рисков.

11 Организационный план.

12 Приложения.

Применительно к конкретному проекту (случаю) струк­туру бизнес-плана можно уточнять-укрупнять разделы или детализировать их. Но в любом случае надо хорошо структурировать план - весь материал разделить на главы и небольшие параграфы, четко выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схе­мами и таблицами.

Четвертый этап подготовки бизнес-плана

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и трудоемкая часть плановой работы.

Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, кон­сультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внут­реннюю среду фирмы и свое дело.

Пятый этап подготовки бизнес-плана

пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

Контрольные вопросы

1. Идея источники и факторы ее возникновения

2. Формирование бизнес-плана, его этапы

3. Первый этап планирования, что есть миссия ее назначение

4. Предприятие как система

5. Принципы, культура, имидж и этика предприятия

6. Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями

7. Второй этап – что есть цель, цель как функция управления

8. Различия между миссией и целями предприятия

9. Требования к формулированию целей предприятия

10. Процесс формирования целей его этапы

11. Структуризация целей, критерии и огра­ничения

12. Факторы влияющие на деятельность предприятия

13. Основные факторы развития предприятия

14. Кон­куренция и конкуренты, треугольник конкуренции

15. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия

16. Стратегии роста фирмы

17. Матрица возможностей по товарам (рынкам)

18. Управление кризисными ситуациями предприятия

19. На третий этап, структура бизнес-плана

20. Четвертый этап бизнес-планирования, сбор информации

21. Пятый этап планирования, разработка и разделы бизнес-плана

Лекция 4. 1.3. ПРОЦЕСС И ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Планирование, как функция управления

2. Система планирования на предприятии

3. Организация планирования

1. Планирование, как функция управления

В практике планирование, как важнейшая функция управления, выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных спо­собов достижения целей в сфере бизнеса.

Планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируе­мых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, проходит в несколько этапов;

· определение целей планирования - желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

· анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

· поиск альтернатив - выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

· определение потребности в ресурсах и способов достижения
поставленных целей, объемов производства и др.;

· оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

· оформление плана в виде единого документа.

2. Система планирования на предприятии

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам

СЛАЙД (схема 19) СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

При организации разработки бизнес-плана предварительно оп­ределяют:

· объекты планирования - предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

· разработчиков плана - ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;

· средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

· порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

· методы планирования - обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Так как Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:

1 сверху вниз;

2 снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

3 круговым способом (встречное планирование).

1. Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления - определяются цели, основные направления и главные задачи предприятия, их реализация, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни предприятия в более конкретной форме включаются в планы подразделений.

После согласования плановых заданий с исполнителями они утверждаются выс­шим руководством предприятия.

2. При составлению планов снизу вверх, планирование осуществляет­ся от планов на местах и планов подразделений к общему плану пу­тем согласований, объединений и корректировок.

Низшие органи­зационные единицы - участки, цехи - составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

3. Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планиро­вание по главным целям и составление общего плана на уровне уп­равления предприятием. На более низких уровнях происходит кон­кретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраня­ются разногласия между частями единого объекта планирования.

3. Организация планирования

Центральное звено аппарата планирования - отдел планирования, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.

Менеджер по планированию намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ре­сурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей

(СХЕМА 21).ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПЛАНИРОВАНИЯ НА СРЕДНЕМ ПО РАЗМЕРУ ПРЕДПРИЯТИИ

Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непос­редственном участии работников производственных подразделе­нии.

В годовом плане детализируются планы - производства и сбыта помесячно, устанавливаются задания для низовых уровней управления в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара. Цикл годового планирования предприятия в зависимости от особенностей его построения включает систему взаимосвязанных мероприятий

СЛАЙД (табл. 8) ПРИМЕРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Контрольные вопросы

1. Планирование как процесс и его этапы

2. Система планирования на предприятии

3. Организация планово-экономической работы на предприятии

4. Стратегические, тактические и календарные планы

5. Схемы организации работ по составлению планов

6. Отдел планирования, его функции

7. Годовой план предприятия его разработка

Лекция 5. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, НОРМЫ И НОРМАТИВЫ

Используемые в планировании показатели