Особенности внедрение контроллинга на предприятии

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Первый этап - целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей:

- увеличение конкурентоспособности предприятия;

- сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;

- повышение качества принимаемых решений;

- сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;

- выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;

- снижение уровня трансакционных издержек;

- достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;

- выделение любых видов затрат по предприятию;

- упрощение взаимодействия подразделений предприятия;

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

На втором этапе - внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности - решаются следующие задачи:

- своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

- улучшения взаимодействия между подразделениями;

- сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

- улучшения мотивации сотрудников;

- увеличения выработки;

- снижения трудоемкости операций;

- уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

- оптимизации использования производственных мощностей;

- оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений ("как есть"). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности ("как надо"). В частности устанавливаются:

- пользователи различной информации;

- периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

- периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:

- изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

- все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

- все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

На третьем этапе - внедрение процедур планирования - вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия.

1. Целевые планы:

- материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

- стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

- социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

- стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

- план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

- план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

- ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

- планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

- плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статье предпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областям применения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

2. Организационно-методические основы создания службы контроллинга

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая - люди, занимающиеся контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководству.

Необходимо организовать контроллинговую работу на предприятии, осуществлять своевременный сбор информации и передачу ее наверх, изучить влияние мнения службы контроллинга на руководителей предприятия. Для эффективной работы и четкого определения ответственности специалистов-контролеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерским, финансовым и планово-экономическим отделами в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ иуправление затратами и прибылью, то служба контроллинга должна иметьвозможность получать всю необходимую информацию и претворятьее в рекомендации для принятия управленческих решений руководителями предприятия.

При организации службы контроллинга на предприятии необходимо учитыватьследующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получения необходимой ей информации из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, служб сбыта и материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия для организации с другими экономическими службами сбора дополнительной информации, необходимой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые методы сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросы доплаты компенсации за увеличение нагрузки сотрудникам других служб решаются руководством структурных подразделений, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. У службы контроллинга должна быть возможность оперативно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой по отношению ко всем финансово-экономическим службам.

В соответствии с вышеприведенными требованиями практикуют возможные варианты создания службы контроллинга и определяют ее место в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования контроллинговая служба представляет собой группу (бюро) из 3-4 человек, выполняющую аналитические расчеты и обеспечивающую руководителей данными для проведения экспертизы управленческих решений, диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия. Служба контроллинга состоит из высококвалифицированных специалистов, наделенных достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и всякая экономическая служба, служба контроллинга в период становления устанавливает связи с другими службами, налаживает информационное сотрудничество, перераспределяются функции. В практике европейских предприятий период адаптации и становления контроллинга доходил до 6 лет.

Затем служба контроллинга может расширять свое влияние и свой штат. И поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, в основном предназначена для заместителя руководителя по экономике (финансового или коммерческого директора) и генерального руководителя, то целесообразнее всего подчинить службу контроллинга заместителю по экономике, которому непосредственно подчинены все экономические службы и бухгалтерия. Все экономические службы представляют службе контроллинга необходимую информацию.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решаетзадачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа и она требует системного подхода, постоянного совершенствования, ответственности за сроки и результаты. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

На средних по размеру предприятиях нет смысла выделять отдельно самостоятельную службу контроллинга.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показал, что рациональной является следующаяструктура службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- контролер-куратор производственных подразделений;

- контролер-специалист по управленческому учету;

- контролер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, он «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Этот специалист должен в совершенстве знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контролер-куратор производства - высококвалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, достаточно знакомый с организацией работы и проблемами всех структурных подразделений предприятия.

В обязанности этого специалиста входят функции сбора данных о деятельности подразделений, расчет аналитических показателей и составление аналитических отчетов, экспертиза управленческих решений.

Контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, хорошо владеющий теорией и инструментами контроллинга, имеющий высокий уровень эрудиции.

В обязанности этого специалиста входят вопросы, связанные с разработкой процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга, а также контроль за сбором, анализом учетной информации в службе контроллинга и разработка предложений по оптимизации учетного процесса.

Контролер-специалист по информационным системам квалифицированный специалист отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный обеспечить автоматизацию контроллинговой работы.

Полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности на предприятии и использованием современных информационных технологий.

Этот специалист реализует функции оценки целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах, оценки вариантов автоматизации, качества функционирования существующих систем автоматизации и выработки предложений по улучшению работы этих систем

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

К социально-психологическим факторам можно отнести сопротивление новым методам - индивидуальные и групповые.

Источниками группового сопротивления являются: инерция структур, групповая инерция, угроза статусу группы, угроза сложившимся отношениям внутри предприятия, угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия, информационный фильтр (предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со сложившимися методами в бухгалтерии и плановом отделе).

Источниками же индивидуального сопротивления является: привычки и страх перед неизвестностью; чувство безопасности.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

- степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

- длительность периода изменения;

- угроза потери престижа и власти;

- преданность работников интересам организации;

- сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (лучше всего их комбинировать): имитация, мастерство, выживание, поддержание статуса, подбор кадров и самореализация сотрудников, игра, новое.

3. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо прежде ' проанализировать сам процесс решений - из каких этапов он состоит, когда и какая информация "подпитки" требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться.

Важнейший аспект работы любого руководителя - принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Каждый из них состоит из значительного количества вопросов.

Все управленческие решения можно разделить надве группы:запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как системе поддержки принятия решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем (примером может быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др.). Для незапрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтомуконтроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставленная системой контроллинга для принятия незапрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия решений всегда, прежде всего, ориентированы на специфику конкретной задачи.

Решение можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости отуровня определенности в окружающей среде: ситуация определенности, ситуация риска, ситуация неопределенности.

В условиях рискаконтроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятности и математической статистики. Задачи контроллинга еще более усложняются в условиях неопределенности: необходимо делать поправки на неполноту информации.

Процесс принятия решения спозиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев: установление зависимости критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Роль контроллинга при этом подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимального значения.

Процесс принятия решений согласнопринципу ограниченной рациональности выглядит следующим образом:

1) выявление потребности;

2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант;

3) поиск альтернатив (как правило, он проводится в ограниченной, хорошо знакомой области; набор рассматриваемых альтернатив заведомо неполный);

4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результата.

Согласно принципу ограниченной рациональностиосновная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Принцип эффективного управления основывается на том (по Питерсу и Уотермену), что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен:

- проявлять гибкость;

- экспериментировать;

- делать все сразу;

- действовать с высокой скоростью;

- использовать слабо формализованные системы.

В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здеськонтроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль контроллинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковая перед контроллингом не ставится.

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений.

Социологи рассматривают принятие решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной структуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Само управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепцииосновная задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешних сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкой границей между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, "питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений

Для системы принятия управленческих решений на предприятии особенно важны следующиеаспекты корпоративной культуры: