Плоские организационные структуры

Традиционные иерархические и бюрократические структуры, основанные на механическом подходе к «организованной» организации, разработанном М.Вебером в начале ХХ века, во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к быстрым изменениям и функционированию компаний в новых деловых ситуациях.

Динамичное поведение покупателей, возникновение новых технологий и глобализация спроса и предложения приводят к формированию многообразных и быстро меняющихся рынков, которые в свою очередь требуют быстрых организационных изменений, модернизации организационных культур, стратегий и структур.

В сегодняшней практике и теории менеджмента особое внимание уделяется «горизонтальным» корпорациям. По мнению исследователей, за ними будущее, и многие транснациональные корпорации работают в рамках подобных организационных моделей. Общие признаки подобных организаций даны в :

- организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда;

- горизонтальная корпорация представляет собой полную иерархию, при этом сокращаются вертикальные администрирования. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

- основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляет четкий контроль достижения этих целей;

- основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Понятие плоских организационных структур связано в классическом менеджменте с важным аспектом организационной структуры – сферой контроля (нормой управляемости). Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления.

Если диапазон контроля узкий, то каждому руководителю подчиняется мало людей. В этом случае можно говорить о «высокой», многоуровневой структуре. В такой структуре должно быть много менеджеров и длинная командная цепочка – только тогда организация будет многоуровневой.

Сегодня общеизвестно, что не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные во внутренней и внешней среде организации могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры не являются функцией размера организации.

По мнению автора , кроме повышенной нормы управляемости, «плоской» организационной структуре присуща широкая специализация работ, выполняемых в организации.

По нашему мнению, плоская структура – это структура с минимальным количеством уровней иерархии. Возникновение и применение «плоских» структур сегодня – это влияние времени: высокие технологии, новый стратегический ресурс мировой экономики (информация и коммуникации), глобализация экономики. В областях высоких технологий, где выполняются нестандартные и сложные работы, где эффективная власть основывается на знаниях и компетентности, а не на иерархической, формальной зависимости применяются эдхократические структуры, которые могут рассматриваться как разновидность «плоской» структуры, рис. 3.1.

Рис. 3.1. Гипотетическая схема сетевой глобальной компании

Эдхократия – это и стиль управления, и организационный дизайн, которому присуща высокая степень свободы в действиях работников, но главное в эдхократической организации – совершенство во всем: и в умении решать сложные возникающие проблемы, и в их реализации.

Ключевыми элементами эдхократических структур, по мнению авторов , являются следующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационной и эффективной совместной работы;

- работники - высококвалифицированные эксперты в своем деле, выполняющие сложные производственные операции и умеющие коммуцировать друг с другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязи к какой-то одной работе;

- принятие решений, система вознаграждений основаны на экспертной власти;

- риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят нефор-

мальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки) и в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно–электронная, медицинская, опытно-конструкторская, адвокатская деятельность.

Основой эдхократической организации, по всей видимости, могут выступать и выступают команды.

Создание рабочих и управленческих команд – один из наиболее распространенных современных подходов к структуризации организаций. Многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд. Командный подход позволяет добиться гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Команда – это группа людей, обычно небольшая по размерам, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), назначаемый на время решения задачи. Но лидерство может переходить от одного участника команды к другому, согласно этапам работы. А чаще в команде нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Следовательно, внутренняя структура команды – плоская.

Команды могут быть многофункциональными и включать в свой состав работников разных функциональных отделов. Такие команды распространены в высокотехнологичных компаниях. Они могут быть временными и постоянными. Командные взаимоотношения позволяют преодолеть недостатки линейно-функциональных структур, и в первую очередь - многоуровневый, идущий сверху вниз процесс принятия решений. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров и число иерархических уровней в организации.

Так широко описанный в литературе переход фирмы «Вольво» на командные (бригадные) структуры позволил сократить количество уровней иерархии до трех: директор завода – начальник цеха – руководитель команды. Правда, от этой схемы после прошествия четырех лет отказались в угоду традиционной системе управления.

Модель развития команды, превращения рабочей группы в высокоэффективный коллектив - на рис. 3.2, табл. 3.3.

		Рис.3.2. Кривая командных результатов

К достоинствам команд, кроме названных, можно отнести:

- улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда;

- удовлетворение потребностей членов команды в контактах и достижении успеха;

- превращение команд в основные структурные единицы организаций;

- восприимчивость к новым целям и к новым способам их воплощения;

- самоуправление и коллективную ответственность.

Недостатки командной структуры:

- появление команд может нарушить баланс властных полномочий;

- призывы к командной работе могут прикрыть попытки неких групп

расширить властные полномочия;

- контроль, осуществляемый членами группы, может быть более жестким, чем контроль менеджмента;

- команды могут преследовать собственные цели;

- членство в команде требует высокой самодисциплины и добровольной ответственности, а на это способны далеко не все сотрудники.

Таблица 3.3