Этапы глобализации компании
| 1. Внутренний | Рыночный потенциал ограничивается страной происхождения компании; производство и маркетинг ведутся в пределах ее внутреннего рынка. Менеджеры, возможно, знают о глобальной среде и рассматривают вариант выхода на международный рынок. |
| 2. Международный | Возрастает доля экспорта компании, которая, как правило, переходит к мультирегиональной стратегии. Продвижением ее продуктов в некоторых странах могут заниматься маркетинговые агенты. |
| 3. Многонациональный | Маркетинговые и производственные мощности компании размещаются в разных странах мира, более 30 % объема продаж приходится на поставки в другие государства. Обычно «родиной» компании является какая-то одна страна, хотя возможен и бинациональный вариант, когда фирма принадлежит и контролируется партнерами из нескольких стран. |
| 4. Глобальный | Компания уже не принадлежит ни одной стране. Такие компании работают в истинно глобальном масштабе, продавая товары и закупая ресурсы в странах с наиболее выгодными условиями. На этом этапе собственность, контроль и высшее руководство компанией распределяются по нескольким странам мира. Глобальная организация объединяет глобальных потребителей и использует возможности для производства и услуг по всему земному шару. |
Жизненное пространство таких компаний огромно и разнообразно; оно включает различные типы организаций, действующих в разных отраслях. Со стратегической точки зрения можно выделить два типа отраслей, в которых конкурируют многонациональные компании:
- мультилокальная;
- глобальная.
Эти отрасли отличаются по своей экономике и условиям достижения успеха.
Каждый зарубежный филиал мультилокальной компании представляет собой стратегически независимое подразделение, и его оперативная деятельность является автономной. Каждый филиал является центром получения прибыли. Предполагается, что вклад филиала в развитие компании должен соответствовать конкретным рыночным возможностям.
В глобальной компании дочерние предприятия в различных странах зависят друг от друга по роду оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания может специализироваться на производстве лишь определенной части ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы.
В условиях глобального бизнеса компания конкурирует на мировом рынке с небольшим числом других многонациональных компаний. Стратегия вырабатывается централизованно, а различные аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованные, либо централизованные. Примером мультилокальной компании может служить американская компания Procter and Gamble, производящая изделия для домашнего пользования, глобальной - Hewlet – Packarll (HP) со штаб-квартирой в США, крупнейший в мире и наиболее диверсифицированный производитель электронного измерительного и испытательного оборудования, принтеров, компьютеров и т.п. 54 % доходов в 1991 г. НР заработала за границей, там же находится 38 % из 93000 служащих и 50 % ее суммарных активов. 600 офисов и торговых баз расположены в 110 странах мира 
.
В индустриальную эпоху компании производили и продавали преимущественно материальные активы. Это сказывалось на практике менеджмента. Возрастание значения знаний, идей, авторских прав интеллектуальной собственности (т.е. нематериальных активов) – примета современной деловой и экономической жизни.
Глобальные предприятия должны иначе управляться, чем национальные и местные. Возрастает значение взаимодействия глобальных корпораций с политическими структурами и местными сообществами. Необходимо знание культур многих наций, т.к. рабочая сила компаний разноязыка и многолика. Например, около половины сотрудников в компаниях Ford Motors и Мицубиси Электрик не являются американцами и японцами. Когда фирма становится по-настоящему многонациональной компанией, намного усложняются все аспекты управления, в том числе связанные с подготовкой бюджета, с соблюдением юридических законов и норм, с организацией совещаний, работой с кадрами.
Организационная структура, ведение отчетности становятся для глобальной компании непростыми проблемами.
Нет такой организационной структуры, которая была бы применима ко всем видам международной деятельности компании. Например, попытка применить ко всем видам такой деятельности некую матричную структуру может привести к возникновению неоправданно громоздкой организации. Линии организационной отчетности, вероятнее всего, должны быть специфичны для рынка каждой отдельной страны – все зависит от конкретной роли каждого такого рынка. Рынком, обеспечивающим компании высокие доходы, должны вплотную заниматься менеджеры компании, ведающие вопросами глобального бизнеса. Менеджеру вне глобальной системы может потребоваться лишь определенный набор показателей для региональной системы отчетности.
Организационные структуры и виды отчетности должны меняться в соответствии с изменениями природы международного бизнеса. Если бизнес становится глобальным, акцент должен быть сделан на централизации. Если какая – либо страна становится для компании особенно важной, ею непременно должен заниматься глобальный менеджер. Если с течением времени данный бизнес станет «менее глобальным», акцент в организационной структуре компании может быть смещен на локальную автономию.
Применение же одной организационной структуры ко всем видам деятельности и национальным отделениям компании зачастую становится неэффективным. В некоторых американских компаниях именно такой подход препятствовал глобальной стратегии, необходимой для соответствующих отраслей.
Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 810;