Адаптивные структуры управления

Начиная с 60-х гг. некоторые организации столкнулись со стремительным развитием технологий, поэтому недостатки бюрократической системы управления стали превышать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Органические или адаптивные структуры – это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Вот какое сравнение этих структур дают Том Бернс и Г.М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы: «В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Кто-то там наверху должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах может быть доступна только главе фирмы.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим».

Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механические. Органические структуры более подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот – больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки, между которыми лежат структуры реальных организаций. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механические структуры, а в научно-исследовательских – органические.

Два типа органических структур, используемых сегодня – это проектные и матричные организации.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Типичный руководитель в бюрократической организации отвечает за определенные аспекты нескольких различных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-нибудь университета отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие меньше. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создадут больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и не желательно, но не катастрофично.

Но если это – проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры данной организации. Такие структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов его руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы.

МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от ее типов, описанных выше, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур некоторыми фирмами были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показана на рисунке. Она напоминает решетку, отсюда и название – матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и когда должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам.

Другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники всегда закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительной большой гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

ОРГАНИЗАЦИИ КОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПА. Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то устоявшаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-нибудь системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.

Между различными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в ее состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата.

Лекция 5