Типовые проектные решения

организационных структур управления (ОСУ)

Типовые организационные структуры разрабатывались и разрабатываются сейчас для групп государственных предприятий, управляющихся министерствами и ведомствами. Для разработки типовых решений предприятия со сходными производственно-хозяйственными характеристиками объединяются в группы и для них разрабатываются типовые схемы структур, перечень основных функций управления, нормативы численности ИТР и служащих по функциям управления, состав управленческих подразделений и т.п. [69, 73, 74, 115].

Типовые структуры (при их создании) обычно опираются на прогрессивные формы управления производством. Для того, чтобы они не устаревали, их надо регулярно пересматривать и вносить коррективы, не останавливаясь детально на собственно типовых структурных решениях, т.к.

они достаточно подробно разработаны [88, 116]. Заметим, что сфера действия типовых решений может быть существенно расширена.

Развитие теории менеджмента и формирование многомерных характеристик организационных структур закономерно изменяет представление о целесообразной системе типовых решений: от создания типовых принципиальных схем и унифицированного набора функций управления до разработки комплексных программ типизации организационных структур управления.

Типизация может в различных масштабах охватывать собственно структуру, средства ее отображения, процессы организационного проектирования.

Первое направление типизации - основополагающее, т.к. здесь с позиций унификации решаются вопросы терминологической упорядоченности в определении структур, определяются основные направления типизации структур и основные требования, к ним предъявляемые.

Прежде всего, необходимо типизировать набор элементов, из которых состоит организационная структура управления. В качестве таких элементов в пункте 1.1 выбраны: цели и функции управления, состав структурных подразделений и должностей в аппарате управления, права и ответственность, связи по выполняемым работам.

Второе направление - типизация средств отображения структур - тесно связано с первым. Проектирование и реструктуризация организаций немыслимы без широкого применения графических и других способов отображения и моделирования. Доля графических средств моделирования и отображения организационных структур управления должна возрастать, заменяя вербальные средства или расширяя их возможности.

В практике организационной работы установился традиционный набор средств описания структур. Это схемы структур, штатные расписания, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Два последних документа составляются, как правило, на основе типовых и содержат унифицированные части [18]. Однако, это - наиболее наглядный пример формального подхода к вопросу типизации. Переизданные несколько раз (последнее издание датируется 1997 годом), эти указания не претерпевают значительных улучшений, и их использование ведет не к улучшению организации управления. Система управления продолжает действовать по своим законам, а положения и инструкции пылятся в нижних ящиках столов. Механический перенос организационных форм, гипертрофированное использование типовых документов отмечается авторами [65, 69].

Типизация средств отображения организационных структур управления должна включать как разработку (минимально - точного) стандартного набора этих средств, так и типизацию их внутренней структуры, включая:

- определение типовых структур каждого вида нормативно - организационной документации;

- разработку правил оформления с применением стандартных способов;

- установление единой системы проектирования нормативно-организационной документации, предусматривающей логические соответствия ее составных частей.

Третье направление в совокупности сложных задач оргпроектирования - унификация методов и процессов проектирования структур. Изучение литературных источников и практического опыта по проектированию структур позволяет выделить некоторый типовой состав и последовательность этапов их проектирования или рационализации. Опираясь на [104], можно представить комплекс инструктивно-методических материалов, применяемых в ходе организационного проектирования, следующим: логические и рабочие планы процессов проектирования; методы и процедуры; информационное обеспечение; методические материалы по формированию системы, реализующей процесс проектирования.

Перечисленным выше направлениям типизации соответствуют объекты, показанные в табл. 1.30.

Суть экспертно-аналитического метода состоит в обследовании и аналитическом изучении организации специалистами в области менеджмента. В роли специалистов - исследователей могут выступать как консультанты по управлению, так и работники организации.

Применение чисто этого метода связано с изучением "узких" мест в организационной структуре и выработке управленческих решений по ее реализации на основе передовых тенденций в области организации управления.

Разработка организационных изменений может и должна сопровождаться их экспертной оценкой с применением формализованных, математических методов обработки данных экспертизы. В качестве экспертов могут выступать менеджеры верхнего эшелона власти и заинтересованные лица.

Экспертно-аналитический метод является наиболее распространенным и применяется в сочетании с другими методами (аналогий, структуризации целей).

Особое место среди экспертно-аналитических методов занимает разработка графических и табличных описаний организационной структуры и процессов управления, отражающих рекомендации по их эффективной организации.

К ним относятся схемы структур, маршрутные технологии, выполнение отдельных управленческих работ, таблицы распределения функций, прав и ответственности отдельных работников. Арсенал экспертно-аналитических методов достаточно широк, поэтому "процитируем" один из вариантов анализа экспертизы организационных структур, разработанный специалистами консультативной службы компании "Дженерал Электрик" [90]. В этом варианте анализа использован метод «Интроспект», включающий в себя 6 стадий, и направлен на повышение производительности труда инженерно-технических работников (приложение 1.3).

Основной особенностью метода «Интроспект» является возможность использования его применительно к любой организации и, что особенно важно, в упрощенных вариантах. Интроспективный организационный анализ дает хорошие результаты только в том случае, если имеют опыт анализа руководители работ, верно выбраны консультанты, правильно определена степень детализации.