Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений на предприятии, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками предприятия определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся в основном к четырем основным типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Сущность линейной (иерархической) структуры состоит в том, что управление предприятием осуществляется только одним лицом – руководителем, который получает информацию от непосредственно ему подчиненных заместителей, принимает решения по всем вопросам, относящимся к его сфере деятельности, и несет ответственность за свою работу перед вышестоящим руководителем (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Линейная (иерархическая) структура.

Как видно из схемы, в линейной структуре каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура характерна для небольших организаций с несложным производством при отсутствии разветвленных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями, где круг решаемых вопросов незначителен.

Линейная структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая – имеет один канал связи. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, повышения ответственности руководителя за эффективность работы, поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного структуры обычно отмечается негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Когда возрастают масштабы производства и круг решаемых вопросов линейная структура оказывается неэффективной, так как она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления.

На практике часто применяется линейно-штабная организационная структура предприятия (рис. 2.2.), которая позволяет исключить некоторые недостатки линейной структуры.

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура.

В линейно-штабной структуре при руководителе организации создается «штаб» из специалистов, которые консультируют руководителя. При этом, все решения руководитель доводит до исполнителей самостоятельно, вся ответственность за принимаемые решения лежит только на руководителе.

2. С возрастанием масштабов производства и его сложности создается функциональная структура предприятия (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Функциональная структура.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые он выполняет. Традиционные функциональные звенья предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов, это широкие области деятельности или функции, которые имеются на каждом предприятии.

Как видно из приведенной схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизация управленческих решений, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: появление централизации структурных подразделений, длительная процедура принятия решения, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, негибкая организационная форма.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и требуют стандартных управленческих решений. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

На практике обычно используется линейно-функциональная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура.

В линейно-функциональной структуре наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии). Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

3. При усилении диверсификации деятельности предприятия, когда оно выходит на новые рынки сбыта, не ограничиваясь рамками только своей страны, или производит разнообразные товары, рассчитанные на различные группы потребителей, классические структуры управления оказываются неспособными эффективно и оперативно управлять деятельностью предприятия. Возникает потребность в появлении новых организационных структур, таких как, дивизиональные структуры. Дивизиональные организационные структуры подразделяются на продуктовые, региональные и структуры по потребителю.

В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации (рис. 2.5.). При использовании дивизиональной продуктовой структуры управления создаются самостоятельные хозяйствующие подразделения, ориентированные на производство и сбыт основных продуктов. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Рис. 2.5. Дивизиональная продуктовая организационная структура.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 2.6.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 2.6. Дивизиональная региональная организационная структура.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 2.7.).

Рис. 2.7. Дивизиональная организационная структура,

ориентированная на потребителя.

При дивизиональной структуре управления, высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В целом дивизиональная организационная структура позволяет организации эффективно управлять деятельностью на разных рынках.

4. Адаптивные организационные структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов.

С целью облегчения задач координации в организациях используются матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с подчиненными работниками своего отдела и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.