Управление предприятием

Управлением называют процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления. Субъект управления – это источник управленческого воздействия (человек, либо механизм управления). Объект управления – это «адресат» управленческого воздействия (человек, механизм, организация).

В общем виде процесс управления можно представить в виде «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз (постановка цели) – планирование – контроль за исполнением (реализация планов) – учет и анализ результатов (оценка) – коррекция прогнозов и планов (рис. 2.8.).

Рис. 2.8. Схема процесса управления.

Управление предприятием на любом уровне – сложный процесс. За пределами предприятия управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более высокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и заботиться о поддержании репутации предприятия у потребителей. Внутри предприятия он должен добиваться роста производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять предприятию достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения ее роста.

С точки зрения системного подхода к организации все организации являются открытыми системами, то есть характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления предприятием эффективна, то в результате деятельности предприятия появляется прибыль, увеличивается доля рынка, занятая предприятием, увеличивается объем продаж и др.

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов структур управления. На практике различают структуры двух типов:

механистическую, для которой характерны использование формальных процедур и правил, жесткая иерархия власти, централизация принятия решений (линейная, функциональная, дивизиональная организационные структуры);

органическую, для которой характерны умеренное использование формальных процедур и правил, децентрализация принятия решений, гибкость структуры власти, участие в управлении низших уровней (проектная, матричная организационные структуры).

Организация управления предприятием характеризуется следующими причинно-следственными связями (рис. 2.9.).

Рис. 2.9. Схема последовательности управления предприятием.

Наиболее эффективным моментом работы организации являются квалифицированные действия руководства, которые дают возможность направить в нужное русло поведение работников, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность и основные принципы планирования

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможной только при условии эффективного планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Планирование – это разработка целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. По времени реализации планы бывают:

краткосрочные (на период, не превышающий 1-3 лет);

среднесрочные (на период, не превышающий 3-5 лет);

долгосрочные (на период более 5-10 лет).

Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы взаимосвязаны между собой и не противоречат друг другу.

Планирование производственно-хозяйственной деятельности проводят в следующих целях:

оценки изменений внешней и внутренней среды;

определения приоритетных задач;

оценки потребностей в необходимых ресурсах;

расчета и сопоставления затрат с результатами;

определения мероприятий по совершенствованию управления предприятием.

В условиях рыночных отношений планирование, особенно на долгосрочный период, требует обязательного соблюдения основных принципов планирования, к которым относят: единство, непрерывность, гибкость, экономическую обоснованность.

Принцип единства основан на системном подходе к процессу планирования.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Принцип гибкости заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность в случае изменения внутренних и внешних условий (рисков).

Принцип экономической обоснованности предусматривает обеспечение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

По выполняемым задачам процесс планирования на предприятии подразделяют на стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование на предприятии

В рыночной экономике основной проблемой предприятия является проблема его выживания и обеспечения развития. Для решения данной проблемы используют процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, политическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное). Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1.Схема процесса стратегического планирования.

Начальным этапом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия. Видение – это руководящая философия бизнеса, т.е. направление движения, долгосрочная позиция на рынке предприятия. Видение обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации. Миссия – это основная, генеральная цель существования предприятия, которая должна быть достигнута в плановом периоде.

Стратегический анализ рыночной ситуации представляет собой анализ воздействия внешней среды, а также анализ сильных и слабых сторон предприятия «SWOT-анализ» (по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

На основе стратегического анализа рыночной ситуации, сильных и слабых сторон предприятия разрабатываются возможные альтернативные стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии определяется с учетом конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия. На сегодняшний день существует множество различных теорий и моделей выбора стратегии предприятия. Наиболее распространенные: маркетинговые стратегии И. Ансоффа, матрица возможностей товар / рынок, матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель М. Портера, модель Мак Кинзи, стратегии развития и другие.

Выбранная стратегия должна быть реализована. Для этого на предприятии должны быть проведены ряд мероприятий, в том числе: определена программа действий, установлены ответственные исполнители, определены контрольные показатели и т.д.

Контроль и оценку реализации стратегии проводят путем сравнения результатов работы предприятия с целевыми значениями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Стратегические планы составляются, как правило, на среднесрочный период (не более 3-5 лет). Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность, так как отсутствует достоверная долгосрочная информация.

Тактическое планирование на предприятии

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Тактические планы развития предприятия отражают основные этапы развития предприятия, долю участия каждого подразделения предприятия в создании готовой продукции, финансовый план и план инвестирования, перечень программ и проектов, резервные планы. Тактический план развития может быть оформлен в виде бизнес-плана.

Стратегия и тактика имеют одинаковые цели: определение средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и задач. В то же время выделяют следующие различия между стратегическим и тактическим планированием (табл. 3.1.):

Табл. 3.1. Основные различия между стратегическим

и тактическим планированием.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Тактическое планирование характерно для краткосрочного периода (на период до 3 лет).

Оперативное планирование на предприятии

Кроме стратегического и тактического планирования выделяют оперативное (текущее) планирование. Оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени: на день, месяц, квартал, полугодие, год, в зависимости от стратегических и тактических целей предприятия.

Оперативное планирование вызвано необходимостью реагировать на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. К оперативному планированию также относят разрешение текущих проблем и задач.

Процесс оперативного планирования состоит из следующих стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. При оперативном планировании, в отличие от стратегического и тактического планирования, отсутствует временной разрыв между определением необходимости действия и осуществлением действия. Реакции оперативного планирования и оперативного действия имеют важные стратегические последствия.

Таким образом, менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и постоянно заниматься оперативным планированием.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы предприятия на рынке. SWOT-анализ – это анализ рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и определяются возможные направления использования ресурсов предприятия. Результатом SWOT-анализа является разработка стратегии предприятия.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно конкурентов.

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает заполнение матрицы, вид которой представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Матрица SWOT-анализа.

В матрице образуются четыре поля:

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке;

II поле – стратегии, использующие сильные стороны предприятия для устранения угроз;

III поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности, появившиеся на рынке;

IV поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Таким образов, в матрице SWOT-анализа рассматриваются все возможные комбинации параметров и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия.