Выбор стратегии предприятия

В настоящее время предложено множество различных теорий и моделей выбора стратегии предприятия. Наиболее распространенные их них: матрица возможностей товар / рынок, матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель М. Портера.

1. Матрица возможностей товар / рынок.

Матрица возможностей товар / рынок предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 3.3.). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Рис. 3.3. Матрица возможностей товар / рынок.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: предприятие стремится расширить свой рынок; возникают новые сегменты на рынке в результате изменения стиля жизни или демографических факторов; выявляются новые области применения для хорошо известной продукции. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки, выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен, по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения и сбыта.

Стратегия разработки товара эффективна, когда предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы распределения и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало сильно зависимым от одной ассортиментной группы товара. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Распределение, сбыт и продвижение товара отличаются от традиционных для предприятия форм.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (рис. 3.4.).

Рис. 3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица «Бостонской консалтинговой группы» позволяет предприятию классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.Используя матрицу, предприятие может определить, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: они развиваются, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений товаров, условно называемых «Звезда», «Трудный ребенок», «Дойная корова» и «Собака».

«Звезда» –товары, которыезанимают лидирующее положение в развивающейся отрасли. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке необходимо поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большего объема рекламы, изменения продукции. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» – товары, которыезанимают лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. Эти товары обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» не нуждается в значительных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирование других подразделений предприятия.

«Трудный ребенок» – товары, находящиеся на начальной стадии жизненного цикла (стадия выхода на рынок) в развивающейся отрасли. Для увеличения доли рынка таких товаров требуются крупные инвестиции. Риск инвестиций достаточно большой, так как новый товар может не выдержать конкуренции. Предприятие должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цену или уйти с рынка.

«Собака» – товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка, с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Предприятие имеющее такой товар может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль путем уменьшения до минимума текущих затрат или уйти с рынка.

3. Модель М. Портера.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и дифференциацию.

Под более низкими издержками понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты (с меньшими затратами времени и средств).

Под дифференциацией понимается способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом более высокую цену, чем у конкурентов.

Типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей М. Портера (рис. 3.5.).

Рис. 3.4. Матрица М. Портера.

Выбор стратегии лидерства в снижении издержек означает, что предприятие стремится удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов (за счет экономии на масштабах производства, передовой технологии, доступе к дешевым источникам сырья и т.д.).

Выбор стратегии дифференциации означает, что предприятие стремится к уникальности в каком-то аспекте, который важен для большинства потребителей (высокое качество продукции, особые потребительские свойства, методы доставки, условия сбыта и т.д.).

Стратегия фокусирования основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Предприятие сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции, определенном географическом рынке. Суть фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент рынка и обслужить его эффективнее, чем конкуренты. В пределах выбранного сегмента предприятие стремится сохранить конкурентные преимущества либо сосредотачивая внимание на издержках, либо усиливая дифференциацию.

Бизнес-планирование

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план. Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок и другие факторы деятельности предприятия.

Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.

В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Таким образом, бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей организации.

Внешние цели, для которых составляется бизнес-план – это обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у предприятия возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.

Бизнес-план, по сути – визитная карточка инвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен.

Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия и делает получение банковского кредита невозможным. Кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высоко рискованную операцию, что обязательно повлияет на величину процентов по кредиту в сторону увеличения.

Внутренние цели – это проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях.

Таким образом, составив бизнес-план, предприятие становится более эффективным и управляемым, а также может с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.

Примерная структура бизнес-плана имеет следующий вид.

1. Титульный лист: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, суть предлагаемого проекта, стоимость проекта.

2. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.

3. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития, потенциальные конкуренты, предполагаемые потребители.

4. Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция, выполняемые работы и услуги, необходимые помещения и оборудование, требуемый административный и производственный персонал.

5. Производственный план: содержание технологического и производственного процессов, предполагаемые субподрядчики и партнеры, стоимость основных производственных фондов, номенклатура и объем выпуска продукции, перечень применяемых материалов, поставщики сырья.

6. План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию, возможные каналы сбыта, реклама, целевые показатели.

7. Организационный план: форма собственности, сведения о партнерах, состав руководящих органов, организационная структура, распределение обязанностей и функций.

8. Финансовый план: план доходов и расходов, денежные поступления и платежи, точка безубыточности, основные источники денежных средств, порядок использования доходов.

9. Оценка риска: слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии, надежность партнеров и поставщиков.

10. Приложения: перечень основных документов.

Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения. Вместе с тем следует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляет форму и порядок бизнес-планирования, а также саму обязательность разработки бизнес-планов. Однако, бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве.