Тема 11 Формирование трудового коллектива

План лекции:

1. Виды коллективов и их формирование.

2. Организационная культура. Роль дисциплины в коллективе.

1. Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Трудовые коллективы могут классифицироваться:

1. по сферам деятельности (материального производства и административной деятельности);

2. по месту в системе управления – коллектив объединения (треста), строительного предприятия, участка, бригады;

3. по численности работающих в коллективе (большие, средние, малые - первичные).

Первичный трудовой коллектив – это структура, не имеющая дальнейшего административного деления, часть трудового коллектива предприятия. Например, первичным трудовым коллективом в сфере производства является бригада, в аппарате управления - отдел, отделение.

В процессе совместного труда люди работают в непосред­ственном контакте и взаимодействии, также непосредственно контак­тирует с каждым подчиненным руководитель.

В первичном трудовом коллективе формируются социально-психологические характеристики коллектива:

1. Ценностная ориентация рассматривается как социально обусловленная направленность сознания и поведения группы, имеющая общественную и групповую значимость, выражающуюся в отношении к тем или иным объектам.

2. Социальная установка – это готовность коллектива к определен­ной оценке ситуации и способу деятельности в ней.

3. Традиция – это способ реализации устойчивых общественных отношений, поддерживаемых силой общественного мнения, коллек­тивных привычек и убеждений.

4. Морально-психологический климат – преобладающий в коллек­тиве относительно устойчивый эмоциональный настрой, в который включаются настроения людей, их эмоциональные переживания и волнения, отношения друг к другу и окружающим событиям.

В социальной психологии различают понятия формального и неформального лидера коллектива.

Формальный лидер – это офици­альный руководитель коллектива, например, бригадир.

Неформальный лидер – человек, не наделенный полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный существенно влиять на поведение остальных членов группы.

Кпроизводственным коллективам относятся строительные бригады. Они формируются из людей, различающихся по возрасту, полу, уровню образования, другим типологическим признакам и личным качествам.

Задача руководителя – организовать из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно и эффек­тивно решать сложные производственные и социальные проблемы.

Эффективные подразделения аппарата управления отличаются:

· высоким качеством принимаемых решений;

· высокой степенью удовлетворенности своей деятельностью;

· сотрудничеством друг с дру­гом;

· сбалансированным составом;

· четким распределением обязанностей;

· способностью извлекать уроки из собственных ошибок;

· ориентацией на цель своей деятельности;

Производительность труда в коллективе в значительной мере зависит морально-психологического климата. Поэтому настроение людей должно быть в центре внимания руководителя.

Для изучения психологического климата в коллективе использу­ются различные методы:

1. анализ характера взаимосвязей членов коллек­тива;

2. выявление неформальных лидеров;

3. определение уровня взаимо­отношений в производственной группе как по горизонтали (между рядовыми членами группы), так и по вертикали (между подчиненными и руководителем).

2.

Труд и трудовой коллектив – составные элементы нашего бытия. Они имеют собственную культуру и подчиняются ее законам. Организацию можно рассматривать как механизмам, элементами которого выступают работники. Работники – должны точно соответствовать своему месту и характеру работы.

Культура, этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителя и подчиненных имеют особое значение. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива обеспечиваются этическими канонами управления.

У п р а в л е н ч е с к а я э т и к а представляет собой совокупность правил и форм делового общения с людьми, основанных на принципах взаимного уважения, и способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания. Управление персоналом предприятия требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков, ведь на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры очень сильно влияют факторы внешнего и внутреннего окружения организации. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера, его личная вера, ценности и стиль во многом могут определить культуру организации, особенно если лидер является сильной личностью. Любая организация, принимая в свои ряды новых членов, «рискует» своей культурой, так как новые работники, хотят они того или нет, вносят в нее часть другой культуры. И какая из культур «выживет» – зависит от силы культуры, которая определяется следующими показателями:

«Толщиной» организационной культуры, которая определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей в организации.

Степенью разделяемости культуры членами организации: чем «толще» культура организации, тем большим числом работников она разделяется.

Ясностью приоритетов культуры: сильная культура более четко определяет приоритеты, а, следовательно, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации [71].

Считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, нежели очень сильную, так как она может послужить серьезным препятствием на пути проведения изменений. Существуют следующие методы поддержки организационной культуры:

1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителей;

2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Именно в таких ситуациях руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли;

3) моделирование ролей, обучение и тренировка. Организационная культура лучше усваиваются подчиненными через понимание своей роли;

4) критерии определения вознаграждений и статусов;

5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

6) организационные символы и традиции. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, могут выражаться через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Например, обряд продвижения и вхождения в новую должностную «роль», обряд ухода, обряд обновления или изменение стиля работы и руководства, обряд разрешения конфликтов и т.д.

Нужно отметить, что с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Изменения в поведении работников предприятия могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Можно выделить три возможных сочетания изменений в поведении людей и культуре организации.

Первое сочетание – изменение в культуре без изменений в поведении, когда работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение.

Второе сочетание – и з м е н е н и е п о в е д е н и я б е з и з м е н е н и й в к у л ь т у р е. В этом случае работники организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные из них могут и не хотеть этого.

Третье сочетание – и з м е н е н и я п р о и с х о д я т и в о б л а с т и п о в е д е н и я, и в о б л а с т и к у л ь т у р ы. Эта ситуация постоянных изменений, когда люди по-настоящему и искренне верят в перемены и ценят то, как они по-новому делают свою работу.

Организационной культурой можно управлять, хотя это довольно сложный процесс, так как ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни управления во всех деталях. Сам по себе это процесс длительный, постепенный, что обусловлено консервативностью мышления и «силой привычки». Управление культурой предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание как к общему взгляду на вещи, так и конкретным деталям быта организации. С целью повышения эффективности управления организационной культурой руководителям рекомендуется:

• обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения;

• скептически относиться к призывам о быстром изменении культуры;

• стараться понять значимость важных организационных символов (названия, лозунгов предприятия);

• прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать их;

• периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью идеалов, тем самым, усиливая культуру организации;

• проводить в жизнь идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.

Существуют две основные системы управления культурой организации: формальная и неформальная.

Первой свойственна строгая иерархичность, применение жестких должностных инструкций, авторитарный стиль руководства, высокая исполнительность работников.

При второй системе управления работники сами формулируют свою деятельность, не дожидаясь специальных инструкций. Перед подчиненными ставят общие задачи и предоставляют право самим определять порядок их решения. Руководством всячески поощряется и приветствуется инициатива, творческий подход к делу.

Многие всемирно известные фирмы тратят значительные средства на развитие собственной организационной культуры. Культура их может быть определена как многокомпонентная. Перечислим компоненты организационной культуры:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации – «качество продукции», лидерство, символы;

3) характеристики поведения сотрудников – процедуры взаимодействия, ритуалы, церемонии, язык, используемый сотрудниками при общении;

4) нормы, принимаемые повсеместно в организации или «правила игры», которые, например, должен освоить новичок;

5) социально-психологический климат в организации.

В совокупности все эти компоненты могут дать представление о культуре организации. Нужно отметить, что постороннему человеку могут быть не видны некоторые из элементов культуры данной организации. Но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник советует ему, что и как нужно делать, к кому обращаться в случае необходимости, как наиболее успешно выполнить задание или какая форма поведения более приемлема в данном коллективе (прил. 5).

Продуктивная работа трудового коллектива предполагает согласованную деятельность его работников, которая немыслима без определенной организации труда. При этом каждый член коллектива должен подчиняться общим правилам ведения трудового процесса.

Выделяют три основных побудительных источника дисциплины:

1. воздействие авторитарной власти или жестко предопределенной социальной необходимости в труде;

2. осознание необходимости соблюдения каждым членом коллектива сложившихся норм и правил поведения;

3. внутреннее самоубеждение индивида, предъявляющего к себе лично высокие требования.

Различают трудовую, технологическую и производственную дисциплину.

1. Трудовая дисциплина предполагает четкое соблюдение правил внутреннего распорядка (своевременное начало и окончание рабочего дня, обеденного перерыва, перерывов на отдых) и норм поведения.

2. Технологическая дисциплина - точное выполнение всех требований технологического процесса бригадами рабочих и технологии управленческого процесса в подразделениях аппарата управления.

3. Производственная дисциплина подразумевает своевременное выполнение функциональных заданий, точное исполнение распоряжений и указаний руководящего персонала, соблюдение правил, установленных производственными и должностными инструкциями.

Дисциплина в трудовом коллективе во многом зависит от профессиональной подготовки руководителя, его личных качеств и самоорганизации его труда.

Тема 12