Типы проблем, подлежащие решению методом анализа иерархий.

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в ор­ганизации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто­ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ­ки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова­ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

^ Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству­ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде­ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо­мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек­тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз­можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказываю­щего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсу­ждена и не может объявляться ложной, если даже она пред­ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспектив­ной.

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководи­тель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуа­ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу­ации.

Рис 16.1 Основная структура метода «мозговой атаки»

^ Во втором туре из выявленных в первом туре факторов не­обходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действи­тельно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод су­да. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказатель­ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу­ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз­витие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока­жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле­ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

^ МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ.

Применяется для выявлений возможных вариантов решений и проверок их на функциональную полноту. Сначала возможные варианты решений записываются в произвольном порядке, затем в этом наборе находится какая-то система, т.е. варианты решений, упорядочиваются по группам. Важно, чтобы был выбран один признак упорядочивания. Если это не достигается, то данный метод не может быть применен.

Метод допускает и дальнейшее "дробление" вариантов решений по каким-либо другим признакам.

Процесс обоснования решения может быть итерационным, как прямым (от элементов решения к решению в целом), так и обратным (от основной идеи решения в целом к элементам решения).

Универсальность метода позволяет гибко подходить к конструированию решения и этапов обоснования, выбирать узловые элементы и их обосновывать, а ясные вопросы принимать без обоснований или обосновывать какими-либо другими методами.

^ Преимущества метода. Возможно, это один из первых методов, который достаточно строго позволяет реализовать системный подход в решении проблем.

Каким образом? Он предполагает формулирование фокуса проблемы, т.е. целого. Затем это целое (система в целом) дезагрегируется на основные части с помощью факторов, которые будут учитываться при оценке вариантов решений. Каждый вариант решения оценивается в сравнении с другим и на выходе получается вектор приоритетов. Из векторов приоритетов по каждому критерию синтезируется общий приоритет варианта. Методологически системный подход как раз и предполагает деление на части, анализ частей и вновь синтез целого.

Метод позволяет учесть человеческий фактор в его многообразном проявлении при решении проблем, как связанных с теми, кто принимает решение, так и с теми, кто исполняет данные решения.

Преимуществом метода является универсальность применения и простота. Универсальность достигается реализацией процедуры иерархического представления любой проблемы применением универсальной шкалы для оценки относительной важности альтернатив.

Метод прост для понимания и освоения.

К преимуществам метода следует отнести и то, что в машинной реализации в ЭВМ не требуется вводить содержательную часть решения. Содержание вариантов решений может находиться на картах, в рабочих тетрадях или на других закрытых носителях информации. А поскольку сравнения производятся в относительных единицах, то в ЭВМ не раскрывается закрытая информация и тем самым повышается ее стойкость.

^ Недостатки метода прежде всего связаны с его непривычностью для современного специалиста. Этот специалист, к сожалению, воспитан большей частью на методах исследования операций, на численных оценках альтернатив. Он не обучен анализировать все явления в целом, тем более по, не совсем ему, понятным факторам, да еще по которым он сам должен дать оценку, да еще не в вероятностной, ему привычной, мере, а по непривычной бальной шкале. Другим, очевидно, более существенным недостатком метода следует считать универсальную шкалу для оценки любых факторов.

Этот недостаток это оборотная сторона преимущества. Разработчики добились универсальности, однако при этом часто теряется физический смысл факторов.

Рис.21.3 Схематическое изображение дерева решений