ДВУХТУРОВОЕ АНКЕТИРОВАНИЕ

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь­зование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по уста­новлению наиболее важных факторов.

^ В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе­циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо­те по установлению наиболее важных факторов, определяю­щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова­ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан­кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли­яния на развитие ситуации.

^ Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла­шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру­ется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак­торов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен­ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обра­ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана­лиза ч могут использоваться не только для установления фак­торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру­гих задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп­ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

Опыт показывает, что данный метод может приносить существенные положительные результаты, особенно при четком соблюдении правил и определенных навыках применения, поэтому его игнорировать не следует.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана­литическая зависимость, отражающая степень влияния факто­ров и изменения их значений на плановые или фактические по­казатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

• 
  факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
• 
  коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе­ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на ос­нове обработки статистической информации классифициро­вать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходи­мость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффици­енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важ­ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ­ности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа ре­зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени­ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ­ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли­вается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
^

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

При разработке управленческих решений широкое исполь­зование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых ре­шений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анали­зируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем досто­верности определить возможные тенденции развития, взаимо­связи между действующими факторами, сформировать карти­ну возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сцена­рии позволяют более полно и отчетливо определить перспек­тивы развития ситуации, как при наличии различных управля­ющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуа­ции позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблаго­приятное развитие событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздей­ствий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных ре­шений.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хи­рург накануне сложной нетрадиционной операции, конструк­тор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются пре­дугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Метод сценариев предполагает создание технологий разра­ботки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых по­терь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:

• 
  получение согласованного мнения,
• 
  использование матриц взаимодействия и др.

^ Метод получения согласованного мнения является, по сущест­ву, одной из реализации метода Дельфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в за­данный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недо­статочное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимо­действию различных факторов, влияющих на развитие собы­тий, а также динамике развития ситуации.

^ Метод матриц взаимовлиянийпредполагает определение на основании эксперт­ных оценок потенциального взаимовлияния событии рассмат­риваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации собы­тий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получе­ния большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагает­ся провести анализ ситуации с определением основных дейст­вующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использова­ние экспертов.

Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора су­щественных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой пере­менной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы.

При анализе конкретной ситуации переменные, ее характе­ризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из перемен­ных.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях разви­тия ситуации более информативны, чем один-единственный сце­нарий, и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что стано­вится возможной оценка значения взаимодействия перемен­ных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невоз­можных ситуаций для генерирования альтернативных вариан­тов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в буду­щем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решении а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решении с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного

^ Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз — неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.
^

МЕТОДЫ "СТОИМОСТЬ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ" И "ЗАТРАТЫ - ПРИБЫЛЬ"

Для того, чтобы ЛПР мог выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ - дополнительная многокритериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость-эффективность" делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты - прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем не­обязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину "прибыль", характеризующую проект.

Наиболее трудным при использовании данного метода, является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость-эффективность" и "затраты-прибыль" является и значение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты и превосходят заданный уровень.

Для введения более сильной системы для проектов в методе "стоимость – эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты - прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Од­нако, в отличие от метода "стоимость -эффективность", в методе "затраты-прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, при­влекая дополнительные соображения.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР - его выбору.

^ МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
Остановимся теперь на основных способах экспертных измерений - способах получения экспертных оценок, иг­рающих, во многих случаях, определяющую роль при приня­тии важных управленческих решений.