Показатели деятельности высшего руководства

Ответственность за выполнение стратегических и текущих задач и показателей деятельности предприятия распределяется между соответствующими уровнями иерархии и подразделениями предприятия. Выделяются следующие уровни иерархии системы контрольных показателей:

ـ стратегические, текущие задачи и контрольные показатели предприятия (уровень Генерального директора);

ـ стратегические, текущие задачи и контрольные показатели по направлениям деятельности предприятия (уровень директоров по направлениям);

ـ стратегические, текущие задачи и и контрольные показатели бизнес-единиц (уровень производственных единиц и территориальных подразделений).

Взаимосвязь иерархических уровней системы контрольных показателей предприятия представлена на рис. 3.6.

Система контрольных показателей на уровне предприятия включает стратегические и текущие задачи развития всего предприятия в целом и показатели, отражающие эффективность решения этих задач. Генеральный директор является постановщиком задач развития предприятия, контролирует и оценивает результаты деятельности подчиненных ему директоров производственных единиц (проекций) предприятия.

Система контрольных показателей по направлениям деятельности предприятия отражает задачи развития и показатели, детализированные по следующим ключевым видам деятельности:

ـ финансово-экономическая деятельность;

ـ коммерческая деятельность;

ـ деятельность в области развития бизнеса;

ـ деятельность по инновационным процессам;

ـ деятельность по обеспечению качества;

ـ деятельность по инженерно-техническому обеспечению;

ـ деятельность по сырьевому обеспечению;

ـ деятельность по снабжению материально-техническими ресурсами;

ـ деятельность по обеспечению персоналом.

Каждый директор по направлениям отвечают перед Генеральным директором предприятия за выполнение поставленных задач развития по своему направлению деятельности. При этом директора по направлениям являются постановщиками стратегических и текущих задач для подчиненных в своем подразделении. При этом каждый директор курирует деятельность производственных единиц в сфере своей компетенции. Директора по направлениям контролируют и оценивают посредством контрольных показателей результаты деятельности подразделений независимо от их месторасположения (например, директор по закупкам - управляет деятельностью подчиненных ему групп и отвечает за решение стратегических и текущих задач по обеспечению сырьем всего предприятия).

Система контрольных показателей директоров производственных единиц предусматривает их ответственность за решение стратегических и текущих задач в следующих областях деятельности производственной единицы (ПЕ):

ـ продуктовая деятельность ПЕ;

ـ деятельность по инженерно-техническому обеспечению ПЕ;

ـ деятельность по обеспечению персоналом ПЕ.

Директор производственной единицы является постановщиком задач для руководителей подразделений ПЕ и на основе контрольных показателей контролирует и оценивает решение задач в области стратегического развития подчиненных ему подразделений.

Система задач и показателей предприятия строится на основе иерархической декомпозиции, которая предполагает вложенность задач нижнего уровня по отношению к задачам верхнего уровня, и соответствие между агрегированными показателями на верхних уровнях управления и детальными показателями на более низких уровнях управленческой иерархии.

Такое построение системы контрольных показателей обеспечивает четкую взаимосвязь стратегических и текущих решений и их реализацию от топ-менеджмента предприятия до менеджеров нижнего звена. В такой системе ответственность за решение стратегических и текущих задач развития предприятия может точно быть локализована и персонифицирована на каждом уровне управления.

Для информационного обеспечения управления развитием предприятия каждый руководитель наделяется «приборной панелью» - документом, комплексно отражающим поставленные задачи, целевые программы, плановые и фактические показатели деятельности, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя.

«Приборная панель» является ключевым документом, на основе которого конкретный руководитель осуществляет управление подконтрольными показателями деятельности своего подразделения.

Структура «приборной панели» руководителя включает следующие элементы:

Раздел 1. Стратегические и текущие задачи – схематически отражает стратегические и текущие задачи, находящиеся в сфере ответственности данного руководителя, и причинно-следственные связи между ними.

Раздел 2. Наиболее важные показатели – включает наиболее значимые показатели деятельности, по которым данный руководитель отчитывается перед вышестоящим уровнем управления.

Раздел 3. Целевые программы – отражает состояние целевых программ, за выполнение которых несет ответственность данный руководитель.

Раздел 4. Показатели выполнения стратегических и текущих задач – включает плановые и фактические показатели выполнения стратегических задач, возложенных на данного руководителя, в динамике.

Раздел 5. Подконтрольные показатели – отражает показатели соблюдения установленных ограничений в деятельности подразделения данного руководителя (бюджетные лимиты, требования надзорных госорганов, требования ведения учета и другие).

В соответствии с уровнями иерархии предприятия выделяются следующие уровни «приборных панелей» руководителей:

уровень Генерального директора:

ـ «Приборная панель» генерального директора (Приложение 1 - Предприятие в целом).

уровень Директоров по проекциям (направлениям) предприятия:

ـ «Приборная панель» Директора по экономике и финансам (Приложение 2 - Проекция Финансы).

ـ «Приборная панель» Коммерческого директора (Приложение 3 - Проекция Маркетинга).

ـ «Приборная панель» Директора по инновационным процессам предприятия ( Приложение 4 - Инновации).

ـ «Приборная панель» Технического директора (Приложение 5 - Проекция производства).

ـ «Приборная панель» Директора по качеству (Приложение 6 - Качество).

ـ «Приборная панель» Директора по персоналу (Приложение 7 - Проекция воспроизводства компетенций).

ـ «Приборная панель» Директора по ресурсному обеспечению (Приложение 8 - Воспроизводство ресурсов).

уровень Производственных единиц и территориальных подразделений:

ـ «Приборная панель» Директора производственной единицы (Приложение 5 - Проекция производства).

ـ «Приборные панели» руководителей территориальных подразделений.

Иерархия приборных панелей означает, что совокупность задач и показателей деятельности руководителей нижнего уровня, отраженных на их приборных панелях, соответствует задачам и агрегированным показателям на приборной панели руководителя верхнего уровня. Например, показатель объема продаж на приборной панели Коммерческого директора складывается из суммы показателей объемов продаж во всех подразделениях, находящихся в подчинении Коммерческого директора. Иерархическое построение приборных панелей позволяет руководителю контролировать подчиненные ему подразделения на основе «сквозных» показателей и аналитических разрезов.

Исходными данными для составления приборных панелей руководителей служат карточки показателей (рис.3.14.). Данные на приборных панелях руководителей регулярно актуализируются в ходе выполнения процедур управления подконтрольными показателями. [8]

Состояние показателей на приборной панели руководителя выделяется цветом в соответствии с нормативными значениями показателей, установленными в карточках показателей:

ـ зеленым цветом – если показатель находится в зоне допустимых отклонений;

ـ желтым цветом – если показатель находится в зоне корректировки отклонений;

ـ красным цветом – если показатель вышел в зону критических отклонений.

Наименование показателя: (указывается наименование показателя) Проекция: (указывается проекция, к которой относится данный показатель)
Стратегическая задача: (приводится краткая формулировка стратегической задачи, решение которой измеряет показатель)
Единица измерения: (указывается единица измерения показателя) Ответственный: (указывается должностное лицо, ответственное за решение стратегической задачи, измеряемой показателем)
Источник данных: (приводятся источники данных, необходимых для определения значения показателя – документы планово-бюджетной системы, отдельные расчеты, внешние исследования и пр.)
Расчет показателя: (приводится краткое описание методики расчета показателя с необходимыми формулами и пояснениями)
Периодичность расчета: (указывается, как часто определяется данный показатель – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и т.д.)
Тип целевого значения: (указывается целевое поведение показателя: максимизация, минимизация, не выше, не ниже, удержание в границах и пр.)
Значение показателя 20… г. 20… г. 20… г.
Текущее значение
Целевое значение
Границы допустимых отклонений
Границы корректировки отклонений
Границы аварийных отклонений      

Рис. 3.14. Карточка показателя

Зона допустимых отклонений означает, что динамика показателя в целом соответствует заданным стратегическим ориентирам и решение стратегической задачи оценивается позитивно.

Зона корректировки отклонений означает, что показатель отклонился от заданного курса, но еще находится в границах, позволяющих руководителю компенсировать отклонения с помощью корректирующих управленческих решений. Выход показателя на приборной панели в желтую зону – это сигнал руководителю о необходимости анализа ситуации и принятия управленческих решений, нацеленных на возвращение показателя в зеленую зону.

Зона критических отклонений означает создание аварийной ситуации, требующей немедленного вмешательства руководителя для ликвидации последствий произошедших сбоев в деятельности подразделения, а также, при необходимости, привлечения вышестоящего руководства для перераспределения ресурсов и корректировки плановых заданий.

Приборная панель позволяет руководителю контролировать в комплексе все показатели, критичные для достижения поставленных стратегических и текущих задач подразделения, отслеживать результаты реализации целевых программ подразделения, а также учитывать соблюдение лимитов, нормативов и требований со стороны планово-бюджетной и контрольной системы предприятия.

 


[1] В таблице указана примерная шкала оценки факторов риска, которая может быть скорректирована при необходимости финансовыми службами предприятия

[2] Внутренняя норма рентабельности является стандартным показателем коммерческой эффективности инвестиционных проектов, рассчитываемым при разработке бизнес-планов и технико-экономических обоснований.

[3] Для упрощения расчета не учитывались возможные различия в структуре капитала предприятия и структуре источников финансирования конкретных инвестиционных проектов.

[4] Перечень факторов может уточняться на основе мнения клиентов о наиболее важных составляющих в условиях обслуживания.

[5] Поскольку по фактору удобства формы оплаты продукции нет объективных показателей, то оценка данного фактора условно принимается равной оценке удобства формы оплаты, сделанной самими дистрибьюторам

[6] Нормативные границы показателей устанавливаются отделом по развитию предприятия

[7] Перечень факторов может уточняться на основе мнения поставщиков о наиболее важных составляющих в их отношениях с предприятием.

[8] Составление и актуализация приборных панелей может быть автоматизировано с применением программного продукта Comshare MPC








Дата добавления: 2018-06-28; просмотров: 1111;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.012 сек.