Профиль деятельности предприятий - конкурентов

Завершается данный этап составлением карты сильных и слабых сторон ( профиля полярности). Для этого необходимо из оценки деятельности собственного предприятия отнять оценку деятельности конкурента.

Профиль полярности предприятий – конкурентов

Полученный знак “+” свидетельствует о сильных сторонах предприятия, а знак “-“ показывает слабые стороны. Диапазон (-2 к +2) является зоной образцового равенства.

5 этап.Определение “ключевых факторов успеха”.

Ключевые факторы успеха – это совокупность внутренних характеристик предприятия, которые обеспечивают ему определенное место на рынке относительно деятельности основных конкурентов и позволяют добиться успеха в конкурентной борьбе. Другими словами ключевые факторы успеха – это составные понятия конкурентное преимущество предприятия.

Ключевые факторы успеха для предприятий торговли могут быть сгруппированы следующим образом:

- ключевые факторы успеха, основанные на эффективной маркетинговой деятельности;

- ключевые факторы успеха, основанные на владении знаниями и опытом;

- ключевые факторы успеха, связанные с управлением;

- ключевые факторы успеха, связанные с организацией деятельности предприятия.

4.Конкурентные стратегии: виды и характеристика.

Конкурентная стратегия– это комплекс действий, направленных на обеспечение стойких конкурентных позиций на рынке, обеспечение и поддержку долгосрочных конкурентных преимуществ в конкретной области деятельности предприятия.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый - структура отрасли, в которой действует предприятие. Сущность конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долгосрочного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный элемент - это позиция, которую предприятие занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции выгоднее, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли.

Конкурентные стратегии направлены на обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно предприятий-конкурентов.

Достижение предприятиями конкурентного преимущества осуществляется с помощью решения следующих задач:

- определение путей получения конкурентных преимуществ;

- определение маркетинговых возможностей из достижения конкурентных преимуществ;

- выбор возможных стратегий из достижения конкурентных преимуществ;

- оценка соответствующих действий конкурентов

Студенту следует знать, для решения отмеченных задач, и соответственно, обеспечения управления конкурентными преимуществами используются определенные модели и матрицы, которые в свою очередь являются составными элементами подсистемы конкурентных стратегий:

- общая конкурентная матрица М .Портера;

- модель конкурентных сил;

- матрица конкурентных преимуществ;

- модель реакции конкурентов.

Использование общей конкурентной матрицыпозволит определить конкретные конкурентные стратегии для предприятий.

В соответствии с общей конкурентной матрицей М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено за счет низких расходов или дифференциации. Их соединение обусловливает пять базовых стратегий конкуренции: стратегия лидерства по расходам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных расходов, сфокусированная стратегия низких расходов, сфокусированная стратегия дифференциации.

Стратегия лидерства по расходампредусматривает ориентацию только на низкие расходы, однако это скрывает опасность того, что покупатель может изменить свои преимущества и затребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание. Поэтому более целесообразной является стратегия оптимальных расходов. Поэтому более целесообразной есть стратегия оптимальных расходов, что имеет в виду стратегическую ориентацию на низкие расходы, одновременное предоставление покупателю немного больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Главная идея стратегии складывается в создании повышенной ценности, что отвечает или превышает покупательные ожидания в измерении «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара».

Стратегию дифференциации стоит использовать в том случае, когда потребительские запросы и преимущества становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

При этом, основными предпосылками использования стратегии дифференциации являются: особенная популярность предприятий; возможность проведения активной рекламной политики; учет соотношения цена – качество.

Сфокусированные стратегии дифференциации и лидерства по расходам ориентированы на узкую часть рынка.

Сфокусированная стратегия низких расходов связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к расходам (а следовательно, и к цене) существенные в отличие от других рыночных субъектов.

Сфокусированная стратегия дифференциации целесообразна для покупательного сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Для управления конкурентными преимуществами целесообразно использовать также модель конкурентных сил(второй элемент подсистемы конкурентных стратегий).

Возможности из достижения конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил.

Стратегическое содержание модели пяти конкурентных сил М.Портера (угроза со стороны новых конкурентов, появление товаров-заменителей, интенсивность конкуренции на рынке, конкурентная сила поставщиков, конкурентная сила потребителей) заключается в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, предприятиям стоит оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Влияние этих сил в совокупности определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Третьим элементом подсистемы конкурентных стратегий является матрица конкурентных преимуществ.Предприятия удерживают свои позиции на рынке, начиная конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, что выходит от конкурентов. В соответствии с этим возникает необходимость разработки возможных стратегий из достижения и содержания конкурентных преимуществ. Тип избранной стратегии зависит от положения, что занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

Исходя из определенной позиции на рынке, предприятия должны выбирать опережающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ. Рассмотрим маркетинговые стратегии для рыночных лидеров, претендентов на лидерство и последователей (табл. 8.1. ).

Таблица 9.1