Метод Абеля для выбора рыночного сегмента

Трехмерная схема (модель) Д. Абеля – метод формирования рыночной ниши.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 3.6):

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 3.6. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт – рынок".

Абель развивает подход Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса – технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

5. Обоснование стратегии конкурентного преимущества на основе модели Томпсона – Стрикленда

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Модель Томпсона – Стрикленда

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

• сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если, например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации);

• цели фирмы;

• интересы руководства (склонно или не склонно к риску);

• финансовые ресурсы фирмы;

• качество (квалификация, зрелость) персонала;

• прошлые обязательства;

• степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей);

• временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей (основной критерий выбранной стратегии).

Если стратегия соответствует целям фирмы, то при ее оценке необходимо ответить на три основных вопроса.

1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?

3. Приемлем ли риск, заложенный в стратегии?

В начале 1990-х гг. А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации стратегий, выделив пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).