Анализ портфеля диверсифицированной организации БКГ

Матричные методы анализа стратегий конкурентного преимущества

На эффективность функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию подвергаются и цели, и стратегии организации. Поэтому важно обеспечить адекватность стратегии организации окружающей ее среде.

Для анализа стратегической ситуации организации необходимо собрать информацию о существующем положении фирмы, оценить отклонения от желаемого состояния и обозначить дальнейшее направление ее развития.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранное решение тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Существуют несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

При анализе стратегической ситуации выделяют две группы методов: матричные методы и методы позиционирования положения организации (ситуационные методы).

Анализ портфеля диверсифицированной организации БКГ

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических хозяйственных подразделений является специальная матрица, разработанная в конце 1960-х гг. Бостонской консалтинговой группой (БКГ – Boston Consulting Group, BCG). Она была создана для того, чтобы определить стратегическое развитие портфеля организации в будущем.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной – темпы роста рынка.

Относительная доля рынка стратегических хозяйственных подразделений рассчитывается на основании данных о продажах стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и его ведущего конкурента по следующей формуле:

Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1, на практике часто > 0,75) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1, на практике часто < 0,75).

Темп роста рынка можно определить через индекс роста рынка, который определяется по формуле

Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (> 105%) и зону низкого темпа роста (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадратов (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица БКГ

"Вопросительные знаки" (трудные дети) – новые товары, выводимые на рынок, еще не имеющие хороших конкурентных позиций (относительная доля рынка < 1), товары с неясным, неоднозначным будущем, но действующие на перспективных быстрорастущих рынках. Важнейшее мероприятие для этой категории товаров – пробные продажи. Для увеличения доли рынка они требуют "раскрутки".

"Звезды" – высококонкурентные товары, наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, функционируют в условиях расширяющегося рынка, где происходит постоянный приток новых потребителей.

"Звезды" можно разделить на восходящие и зрелые. "Зрелые звезды" потребность финансирования удовлетворяют за счет собственной прибыли. Как и "трудные дети", "звезды" являются захватчиками ресурсов. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" при достаточно благоприятных условиях должна превратиться в "дойную корову".

"Дойные коровы" ("денежные мешки") занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, емкость которых не увеличивается. Они приносят высокую прибыль за счет достигаемых оборотов. Прибыль направляется в новые проекты, т.е. на развитие "трудных детей" и "звезд".

"Собаки" ("сухостой") – наиболее бесперспективные виды деятельности, т.е. товары, действующие на рынках, находящихся в состоянии застоя. Они имеют очень слабые конкурентные позиции на рынке, "пожирают" ресурсы.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться определенным набором решений и принципов формирования хозяйственного портфеля организации, для этого необходимо:

• "вопросительные знаки" изучать, чтобы понять, смогут ли они при определенных финансовых вложениях стать "звездами";

• укреплять, развивать и увеличивать доли рынка – возможное решение для перспективных "знаков вопроса" и "звезд";

• сохранять доли рынка, контролировать капиталовложения для "дойных коров", которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

• производить "сбор урожая", т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка для слабеющих "дойных коров" и "собак";

• избавляться от "собак", если нет веских причин их сохранить.

Достоинства матрицы БКГ:

• возможно определить состояние единого портфеля организации и выделить наиболее перспективные стратегии развития;

• используются количественные показатели;

• информация имеет наглядный, выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

• невозможно точно сказать, кого из нескольких "трудных детей" следует развивать, т.е. однозначно инвестировать.

Ресурсы в рыночных условиях практически всегда ограничены, поэтому решение этого вопроса является жизненно важным для предприятия;

• невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качество продукции;

• выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.