Методы стратегического анализа 4 страница

Деятельность любой организации распределяется, как правило, по определенным бизнес-процессам. Постоянное изменение внеш­них условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях самосохранения совершенствовать качественные и количественные характеристики бизнес-процессов, а также сте­пень их соответствия текущей диспозиции дел. От того, как органи­зация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем.

Как установить границы бизнеса? На практике часто использу­ется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельно­сти свободно классифицируются, чтобы достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса, поскольку при дроблении больше чем на сто видов деятельности общая картина теряется. Границы между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые должны существенно отли­чаться у каждого вида деятельности, а с другой — категорией потре­бителя.

Технология не всегда является основанием для выделения от­дельного вида бизнеса. Рассмотрим, например, рынок звукозаписи. Существуют одновременно три формы звукозаписи: пластинки, ау­диокассеты и компакт-диски. Все они связаны с совершенно раз­личными технологиями, но входят в один вид бизнеса. В связи с этим «ключевой элемент» продукта (в данном случае — музыка) часто поставляется в различной форме, хотя каналы сбыта почти идентичны. Поэтому носители звука надо рассматривать не как продукт, а как музыку, поскольку содержательный компонент здесь имеет чуть большее значение, чем упаковка.

Более того, подобная «упаковочная» технология используется на различных рынках. Технология компакт-дисков применяется в опти­ческих дисках для офисного пользования, а также для видеодисков, которые, в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но и для разговорной информации — для курсов, записи докладов конференций, фонографической записи книг.

В результате возникает комплексная группа (кластер) различ­ных подвидов деятельности (бизнеса) на этом рынке, которые мож­но объединить согласно:

а) технологии:

— пластинки,

— аудиокассеты,

— лазерные диски (компакт-диск, CD-ROM, видеодиск, ком­пакт-диск интерактивный),

— видеокассеты;

б) поставляемой информации (функция продукта):

— музыка,

— офисные данные,

— инструкции,

— фильмы;

в) категории потребителей:

— частные лица,

— студенты,

— офисы;

г) различным регионам.

Если не учитывать региональный аспект, можно получить 4 х 4 х 3 = 48 видов деятельности, как это показано на рис. 7.1. На этом рисунке носители звука выступают не как продукты, а как «со­держание» продукта. В матричных ячейках их названия для удобст­ва сокращены. Что касается стран, в которые экспортируются дан­ные продукты, то необходимо провести анализ поведения потре­бителя (его культуры), определить уровень развития и тип распре­деления. Затем страны группируют в более или менее однородные группы и составляют другую схему с учетом рис. Представьте, что имеется 6 групп стран, поэтому получится 6 х 48 = 288 видов деятельности.

На первый взгляд представляется, что это очень большое коли­чество, но на практике их гораздо меньше. Причина кроется в том, что не все пересечения в матрице возможны или полезны, к тому же организация не будет функционировать во всех областях, которые остались после того, как были устранены все невозможные комби­нации. Кроме того, если технология будет входить в подразделение программного обеспечения, как на рис. , то количество различ­ных видов деятельности будет уменьшаться и далее. Свободные строки в табл. означают невозможные или нереальные комбина­ции; поэтому останется только 6 видов бизнеса. Если их перемно­жить на 6 региональных комбинаций, то мы получим 36, а не 288 видов деятельности.

Таблица

Классификация видов бизнеса по аудио- и видеопродуктам

Обозначения: G — пластинка; AC — аудиокассета; VC — видео­кассета; CD — компакт-диск; CR — CD-ROM; VD — видеодиск; Cl — интерактивный компакт-диск.

Возможно, нет необходимости в дальнейшей дифференциации некоторых остающихся видов деятельности, представленных в табл. согласно группировке по странам. Допустим, можно, например, сделать вывод о том, что рынок полнометражных фильмов является полностью международным. Тогда 6 видов бизнеса можно объединить в один, и общее число всех видов деятельности снизится от 36 до 31. Это уже управляемое количество. Заметим, что на практике все гораздо сложнее, чем в приведенном примере.

Так что не всегда полезно составлять отдельный бизнес-план по каждому индивидуальному продукту. Продукты следует классифи­цировать согласно приемлемо однородным видам бизнеса. Правда, для этого нет никаких установленных правил. Организационные ас­пекты также играют важную роль при классификации бизнеса, со­ставление которой могло бы выявить причину необходимости изме­нений в организационной структуре. Некоторые больше склонны проводить классификацию на основе рыночного критерия, другие предпочитают брать в качестве отсчета продукт. Желательно все-та­ки обращаться к наиболее фундаментальной базе классификации согласно категориям потребителей и продуктов. В нашем примере это были отнюдь не сами носители звука, хотя они могли, как каза­лось на первый взгляд, быть таковыми.

Анализ цепочки создания ценности. В книге «Конкуренция» М. Портер отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выде­лять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности. Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для по­требителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурен­тов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логи­стике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и дру­гим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. По Портеру, уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

Действия, создающие ценность. М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности, состав­ляющих цепочку создания ценности в любой компании. К первич­ным действиям относятся следующие:

Материально-техническое обеспечение деятельности предпри­ятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распре­делением вводимых ресурсов, такие, как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

Производственные процессы. Превращение вводимых ресурсов в конечный продукт. Например: машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание гото­вой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация произ­водственных площадей и помещений.

Сбыт продукции. Это операции, связанные со сбором, хранени­ем и физической доставкой продукта покупателям, такие, как скла­дирование готовых изделий, доставка, обработка заказов и состав­ление графиков.

Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куп­лей-продажей продукта: реклама, продвижение товара на рынок, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отноше­ния со сбытовиками и ценообразование.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повы­шающих или поддерживающих ценность продукта, такие, как уста­новка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регули­ровка).

Ко вторичным (или поддерживающим) действиям относятся:

Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов, в дополнение к станкам, оборудова­нию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствова­нием продукта и/или процесса, в том числе научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проекти­рование производственных процессов, процедур обслуживания.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привле­чением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оп­латой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с органами власти, управление качеством и т.д.

Указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценности. Каждую такую типовую категорию можно расчленить на несколько уникальных, свойственных только данной конкретной компании действий. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделя­ются на управление маркетингом, рекламирование, управление про­давцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической лите­ратуры и продвижение товара на рынок. В свою очередь, эти отдель­но взятые действия можно разделить на еще более частные. Целью такой декомпозиции является оказание помощи компаниям в выбо­ре одной из трех типовых стратегий, поскольку стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потреби­телей получает конкретные выгоды в конкретной области.

Так, в зависимости от отрасли отдельные категории деятельно­сти могут оказаться жизненно необходимыми для обретения конку­рентных преимуществ для одних организаций, но иметь вторичное значение для других. Например, для дистрибьютора исключитель­ную важность имеет материально-техническое обеспечение произ­водства и сбыта, в то время как для банка, участвующего в кредито­вании компаний, ключевое значение имеет эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления креди­тов. В сталелитейной промышленности производственные техноло­гии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий пре­имущества в конкурентной борьбе. Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании кроются в звеньях цепочки создания ценности.

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовле­творения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы пра­вильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те крите­рии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компа­нии, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влия­ние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности яв­ляется ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепоч­ку создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие мес­та и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочек создания ценности.

Детализация затрат по цепочке создания ценности. Многие ком­пании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, при­были, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделе­ний, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетво­рение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по за­тратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие данной компании дополнительные конкурентные преимущества. Напри­мер, дополнительные затраты на производство по сравнению с кон­курентом вызваны дополнительным комплексом мер по обеспече­нию качества готовой продукции (см. табл. 7.2). В этом случае каче­ство может послужить отправной точкой при позиционировании на рынке нашей компании.

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:

— снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

— максимальная дифференциация и увеличение затрат на от­дельные элементы цепочки.

Таблица 7.2

Сравнение звеньев в цепочке стоимости (в баллах)

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?

Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Существует большое число способов снижения затрат, но мы приведем лишь некоторые идеи, которые могуч быть использованы при формировании стратегии компании. Если при анализе цепочки создания стоимости выяснилось, что в компании сравнительно вы­сокая стоимость сырья, то можно предложить попробовать следую­щие варианты:

> обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;

> помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;

> организовать более тесную связь между цепочкой поставщи­ков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внут­ренней информационной системе, чтобы поставщик мог за­ранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;

> попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

> организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.

В случае высокой стоимости сбыта можно предложить следующие инициативы:

> заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы сни­зить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;

> организовать более тесную связь между стоимостной цепоч­кой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет;

> провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть;

> выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

При избыточно высоких затратах на стадии производства мож­но попробовать:

> сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-про­цессы;

> улучшить методы работы и технологический процесс, уста­новив новое оборудование и внедряя новые технологии;

> попробовать убрать этапы с высокими издержками и упро­стить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров);

> переместить производство в другие регионы, с более низки­ми налогами, заработной платой и другими затратами;

> инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

> привлечь подрядчиков, т.к. вполне возможно, что они сдела­ют это гораздо дешевле.

Анализ цепочки создания ценности подскажет и другие вариан­ты снижения затрат.

8. Анализ стратегических показателей