Формирование корпоративной (организационной) культуры предприятия

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относи­тельно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (ко­торые предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 1970-х гг. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопре­деленность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней. Принято считать, что отправной точкой послужило столкнове­ние Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, базиру­ющейся на нестандартной организационной культуре, основанной на традициях.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степе­ни персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Организационная культура рассматривает­ся как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентиро­вать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение как элемент, предопределяющий успех компании. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике органи­зационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих компаний: ориентация на действия, достижение целей; постоянный контакт с потребителями; самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новато­ров); производительность от человека (рядовой персонал рассматри­вается как главный источник достижений в области качества и про­изводительности); простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; одновременное сочетание свободы и жестко­сти в управлении.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная (корпоративная) культура»; тем не менее, по на­шему мнению, можно остановиться на следующем определении. Ор­ганизационная культура(как синонимы используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культу­ра», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных поло­жений, применяемых членами организации и получающих выражение в за­являемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются работникам через «символы» внутриорганизационного окружения.

Важным аспектом организационной (корпоративной) культуры яв­ляется то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной орга­низации может быть много субкультур. Для анализа организационной (корпоративной) культуры используются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры — относительная величи­на, показывающая удельный вес определяющей организацион­ной культуры предприятия в общем количестве культур, призна­ваемых членами организации;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количе­ство основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, характеризу­ющая количественное отношение членов организации, для кото­рых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур — ситуация, в которой опреде­ляющей является не одна организационная культура, а две или три. При этом следует учитывать, что конфликт организационных куль­тур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии компании. Для нормально функциониру­ющей фирмы, т. е. финансово устойчивой, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необ­ходимым фактором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления ор­ганизационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на осно­вании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощ­ности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсут­ствие согласия между отдельными частями организации и пр.).

В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встре­тить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. С те­чением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в со­держании организационной культуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значи­тельные и динамичные корректировки «правил игры», к которым от­носятся: фундаментальное изменение миссии компании; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; зна­чительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономиче­скую деятельность; быстрый рост организации.

Руководство организации может воздействовать на развитие куль­туры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов ор­ганизации. Применение второго способа начинается с нижних уров­ней организации.

Контрольные вопросы

1. Что является содержанием стратегического развития человече­ских ресурсов компании?

2. Раскройте суть теории обучающихся организаций П. Сенге.

3. Какие виды, формы и методы обучения персонала вы знаете?

4. Расскажите о шести уровнях достижения учебных целей програм­мы обучения работников согласно модели «таксономии Блума».

5. Каковы особенности процесса обучения работников в россий­ских компаниях? В чем состоит сходство и различие с западными компаниями?

6. Как вы думаете, почему многие работодатели испытывают разо­чарование в обучающих программах и/или считают их малоэф­фективными?

7. Дайте определение понятию «деловая карьера» и расскажите о ее типах.

8. Какие данные включаются в карьерограмму сотрудника компании?

9. Что такое лидерство? Расскажите об известных вам теориях ли­дерства. Перечислите основные характеристики лидера.

10. Расскажите о содержании процесса командообразования.

11. Опишите интерактивную (круговую) модель межличностной ком­муникации.

12. Какие виды и типы коммуникаций вы знаете?

13. Что такое конфликт и какие фазы конфликта вы знаете?

14. Какие показатели используются для оценки уровня организаци­онной культуры компании?

Рекомендуемая литература

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресур­сами. М.: Инфра-М, 2002. С. 189-213,275-288.

2. Грэхем X. Т. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана, 2003. С. 135-158, 402-440.

3. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002. С. 105-115, 207-211.

4. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ре­сурсами: Учебник. М.: Дело и сервис, 2004. С. 458-527.

5. УльрихД. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджмента в организации. М.: Вильяме, 2007. С. 143-172.

6. Фелау Э. Г. Конфликты на работе: как их распознать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008.

7. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. СПб.: Нева, 2003.