Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления [37, 42, 47, 56]:

– линейная – каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;

– функциональная – реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления;

– линейно-функциональная – линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления;

– матричная – характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления);

– дивизиональная – дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически;

– множественная – объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. Процесс их выделения получил название департаментализации. Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки [37, 42, 47, 56]:

1. Производственный блок образует связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другой, постепенно изменяют качество (основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции).

2. Управленческий – предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные (библиотека, архив); сервисные (занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания); административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юрвдический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

3. Блок социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха. Сегодня имеется тенденция к его сокращению.

Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины XX в. – период гигантомании. Однако в современных условиях за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов можно с успехом выпускать конкурентоспособную по затратам продукцию и обеспечивать ее необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно небольших фирмах.

Кроме того, крупные предприятия не гибки и плохо реагируют на потребности рынка, поэтому они утратили свои позиции в экономике. Развитие фирм, в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов. Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек)
20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения [37, 42, 47, 56].

Структура таких фирм уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio – разделяю). В таких организациях подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах:

· территориальном;

· рыночном;

· продуктовом;

· инновационном.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Что позволяет сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Это позволяет максимально специализировать производство, повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка и обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться: по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Инновационный принцип департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Созданные на основе такого рода принципах организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость, при этом им свойственна острая конкуренция за ресурсы.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей несколько ослабляются бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время процесс управления здесь связан с немалыми проблемами: усложняются коммуникации, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление – «местничество» дивизиональных.

Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые [37, 47]. Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологически, экономически, которые заинтересованы в сотрудничестве. Их отношения основаны на долгосрочных контрактах (совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы). Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений.

Сетевые структуры бывают нескольких типов [42, 47, 56]:

1. Во внутреннеориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

2. Предприятия, входящие во внешнеориентированные структуры, передают производимую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Такие структуры могут быть:

· стабильными – представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой (автомобильная компания «БМВ»);

· динамичными сетевыми – предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами сетевых структур являются использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории жестких структур. В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:

· матричные;

· проектные;

· программно-целевые;

· фрагментарные;

· адхократические [37, 47, 56].

Проектная структура, основой которой является проект, т. е. временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений. Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств. Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса: размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности; размер может достигать 400 и более человек; основная задача – разработка и освоение новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке; в составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-15 человек [37].

К достоинствам проектной структуры относятся ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки связанны с использованием ресурсов, которые в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ они не всегда могут найти дальнейшее применение. Поэтому использование проектной структуры по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен. Выход из этой ситуации – матричные структуры (возникшие в 1960–70-х гг.) [42, 47, 56]. Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, т. е. не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.

Таким образом, матричная структура – средство организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Чаще всего данная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, т. е. складывается программно-целевая структура, которая объединяет отдельные виды деятельности из существующих подразделений. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. В итоге обеспечиваются повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются личные контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор. В то же время деятельность групп связана с отвлечением людей от их основных обязанностей и не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Поэтому они не являются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта. Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы. Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях. На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом. Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc – специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Для адхократической организации характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.