Организационные отношения в системе управления

Структура управления – это всегда совокупность взаимосвязанных звеньев органов управления (отделов, служб, должностей, обеспечивающих эффективную реализацию функций управления).

В зависимости от направленности структура управления может быть[37, 56]:

· функционально-ориентированной – выполнение функций управления;

· рыночно-ориентированной – работа на разных рынках;

· производственно-ориентированной – управление различными процессами производства.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов – процесс создания иерархической структуры [42, 56]. Организационная структура должна иметь минимальное количество управляющих звеньев, упорядочивать все процессы управления, быть гибкой и экономичной.

По своей внутренней организации и реализации структуры управления делятся на бюрократические и органические. Важнейшая тенденция – переход от бюрократически организованной структуры к органической, присущей сложившимся условиям, – другими словами, рост фирмы, в зависимости, от изменения условий среды, размеров фирмы, сложности управления вызывает изменения в структуре управления.

Одним из направлений борьбы с бюрократизацией управления является развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные решения.

Групповое управление может быть [42, 56]:

· коллегиальным – участниками являются назначенные лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса сравнительно узкий круг проблем;

· коллективным – работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают свои предложения (производственные советы, консультативные комитеты, «рабочие директора»).

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта разных специалистов.

Коллективное управление неэффективно для решения проблем, требующих строгой логики мышления, так как групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, отвергает наиболее оригинальные идеи, существует опасность утечки коммерческой информации при необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению организацией. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Аппарат управления – это структура подразделений с определенными принципами их построения:

· структура организации строится на основе выполняемых функций и направлена на достижение поставленной цели;

· для руководства каждой функцией и контроля устанавливаются руководящие посты по каждой функции;

· четко определяется вертикальное распределение полномочий и ответственности при принятии решений;

· регламентируется весь процесс управления предприятием.

Информационные ограничения управленца: производительность не более 10 бит/с, предел информации в день – 288 тыс. бит/с [37, 56].

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер;

· присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Достоинства делегирования: освобождение времени; возможность заняться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Последовательность действий при делегировании:

· выделить существенное во всем многообразии активностей;

· лпределить активности, подлежащие делегированию;

· лценить выгоды делегирования;

· идентифицировать личности, пригодные для делегирования;

· обсудить передаваемые активности;

· определить временные рамки и обеспечение делегирования;

· определить уровни ответственности при делегировании;

· обзор и оценка результатов делегирования.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий [37, 42, 47, 56]:

1. Традиционная модель(делегирование задач) – исполнителям даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем, а тот в свою очередь – перед высшим руководством, поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) – подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.

Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Уровни централизации управления:

· полная централизация – центр принимает все решения на основе информации о состоянии элементов всех уровней;

· децентрализация – все элементы всех уровней работают автономно, а центр координирует общую стратегию.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Под общей организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть, основные задачи и обязанности, права, ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.