Управление конфликтами

В организациях работают разные люди. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами [37, 42, 47, 56].

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Классификация конфликтов [37, 42, 47, 56]:

· по масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части;

· по стадиям развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими;

· по степени осмысленности – слепыми или рациональными;

· по формам протекания – мирными или немирными;

· по продолжительности – кратковременными и затяжными;

· по отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними, к ним относятся внутриличностные и внешними – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые;

· с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными;

· по распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные и асимметричные конфликты;

· исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел;

· в соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты;

· в зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяют на одно- и многофакторные.

· по своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Таким образом, можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

· внутри личности;

· между личностями;

· внутри группы;

· между группами;

· внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж [37,
42, 47, 56].

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка – это открытое организованное прекращение работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Выделяют следующие формы забастовок:

· прекращение работы и уход с рабочего места;

· работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса;

· замедленная работа (в темпе, составляющем половину от нормального);

· пульсирующая работа (неполное время или в неполном составе);

· прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

· работа по-своему (активная забастовка).

Саботаж характерен для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении.

Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон) и широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов). На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации. Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее, сохраниться в прежнем виде, трансформироваться в другую. Но она может и обостриться под воздействием инцидента.

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза, в свою очередь, состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках первого сохраняется возможность контактов через посредника, в рамках второго – никакое сотрудничество уже невозможно. Здесь происходит открытое противоборство.

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертой фазы. Объективный конфликт завершается в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта. Если противостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, то бороться с ним гораздо сложнее. Обычно его преодоление происходит также несколькими путями: разъединением участников, их полной психологической перестройкой, изменением рангов оппонентов; перемирием, при котором стороны остаются на своих позициях, следовательно, сама конфликтная ситуация не исчезнет.

Результатом завершения конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения».

Руководитель, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Существует три модели поведения участников конфликта:

· деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

· конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками;

· конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г. [37, 42, 47, 56].

1. Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

2. Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой – остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. В случае, если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу – силовую стратегию. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

4. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются: наличие общей цели; отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое необходимо как можно скорее изжить; своевременный и точный диагноз проблемы; признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

6. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

7. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

· методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

· методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

· методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

· методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор);

· методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть администрация, профсоюзная организация, представители трудового коллектива и др. Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. Основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать конечный результат. Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая в том, что участники обмениваются мнениями без принятия какого-то конкретного решения.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называютфункциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Такие конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.Этот вид конфликта приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Методы управления